Transformationale Führungskräfte führen ihre Mitarbeiter durch Inspiration und Motivation

In den letzten zehn Jahren haben sich Forscher auf transformative Führung als wirksame Führungsstrategie zur Umsetzung in Organisationen des öffentlichen und privaten Sektors konzentriert (Hassan & Hatmaker, 2014). Transformationale Führungskräfte arbeiten mit ihren Mitarbeitern zusammen, um Veränderungen umzusetzen.

Transformationale Führungskräfte schaffen eine Vision für ihre Anhänger und leiten den Wandel durch Inspiration und Motivation. Sie sind hervorragende Vorbilder und ihre Anhänger ahmen viele ihrer Handlungen nach. Sie begeistern auch durch die Aktivierung der Selbstwirksamkeit ihrer Mitarbeiter, sodass diese danach streben, die Erwartungen an sie zu übertreffen (Barth-Farkas & Vera, 2014).

Wir beschreiben die Hauptdimensionen transformationaler Führung und erläutern jene Eigenschaften, die transformationale Führungskräfte von Managern unterscheiden, die einen transaktionalen Führungsstil verwenden. Abschließend geben wir Empfehlungen, wie man am besten eine Kultur pflegen kann, in der transformationale Führung gedeiht, und wir stellen einige der Mängel transformativer Führung vor und präsentieren Ansätze, wie man diesen Rechnung tragen kann.

Transformationale Führung basiert auf Charisma

Die Forschung zur transformationalen Führung hat eine Vielzahl von Faktoren beleuchtet und Charisma als das wichtigste Konstrukt für transformationale Führung identifiziert. Der Soziologe Weber verwendete erstmals den Begriff Charisma und beschrieb diesen als eine Form sozialer Autorität. Dies bedeutet, dass transformationale Führungskräfte ihre Legitimität durch ihr Verhalten und ihren Charakter ableiten und nicht durch eine formelle Position, Regeln oder Tradition.

Tatsächlich bedeutet der Begriff „Charisma“ „mit der Gabe der göttlichen Gnade ausgestattet“ und verleiht einer Person referenzielle Macht, sodass sie als Führungspersönlichkeit Legitimität erlangt. Die Besorgnis über eine ins Stocken geratene Weltwirtschaft veranlasste Wissenschaftler und Praktiker, das Konzept der transformativen Führung wiederzuentdecken. Transformationale Führung wurde als positive Kraft zur Mobilisierung von Organisationen angesehen.

Transformationale Führung besteht aus vier Hauptkomponenten

Anstelle von Managern, die Organisationen weiterhin auf historischen Wegen führen, müssen die neuen Führungskräfte die Organisationen transformieren und sie auf neue Wege führen. Was von dieser Art von Führungskraft verlangt wird, ist die Fähigkeit, der Organisation zu helfen eine Vision und Strategie zu entwickeln was es bedeuten kann, die Organisation zu mobilisieren, die neue Vision zu akzeptieren und auf deren Verwirklichung hinzuarbeiten und die Veränderungen zu institutionalisieren, die über einen längeren Zeitraum andauern müssen (Tichy & Ulrich, 1984).

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Dieses Wiederaufleben des Interesses an herausragender Führung führte zu einer umfangreichen theoretischen und empirischen Untersuchung transformativer Führung. Der Hauptmitwirkende auf diesem Gebiet war Bernard Bass (Bass, 1985). Zusammen mit seinem Kollegen Bruce Avolio entwickelten und verfeinerten sie eine Theorie und Messung transformativer Führung, die aus vier Hauptkomponenten bestand.

Individuelle Berücksichtigung

Individuelle Berücksichtigung   ist das Ausmaß, in dem eine Führungskraft auf die Bedürfnisse jedes Anhängers eingeht und als Mentor, Coach oder Captain für den Anhänger fungiert. Dies bedeutet, dass transformationale Führungskräfte auf die Sorgen und Bedürfnisse jedes einzelnen Mitarbeiters eingehen, Unterstützung bieten und dabei einfühlsam mit der Situation und dem Hintergrund jedes Einzelnen umgehen.

Wenn eine Führungskraft individuelle Rücksichtnahme zeigt, ist sie sich auch der einzigartigen Talente bewusst, die jeder Mitarbeiter an den Arbeitsplatz mitbringt, und unterstützt ihn bei der Entwicklung und Demonstration dieser Schlüsselkompetenzen und Verhaltensweisen. Dies führt dazu, dass die Mitarbeiter den Wunsch haben, sich weiterzuentwickeln, und dass sie bei der Ausübung ihrer Arbeit eine intrinsische Motivation zeigen.

Inspirierende Motivation

Unter inspirierender Motivation versteht man das Ausmaß, in dem eine Führungskraft eine ansprechende Vision formuliert, die andere dazu inspiriert und motiviert, die Erwartungen zu übertreffen. Führungskräfte, die inspirierende Motivation einsetzen, stellen hohe Ansprüche und Erwartungen an ihre Mitarbeiter.

Sie sind optimistisch, was die Fähigkeit ihrer Mitarbeiter angeht, ihre Ziele zu erreichen, und sie geben ihren Mitarbeiter immer einen Sinn, indem sie ihnen die Wichtigkeit aller Pflichten und Verantwortlichkeiten zeigen. Tatsächlich sind sie in der Lage, ihre Mitarbeiter zu einem starken Sinn für Ziele zu motivieren, sodass sie ihrer Gruppe Sinn und Zweck geben, um voranzukommen. Dies ermutigt die Mitarbeiter, mehr Aufwand in ihre Aufgaben zu investieren, optimistisch in die Zukunft zu blicken und in die eigenen Fähigkeiten zu investieren.

Der Teamgeist wird durch diese Art der Führung in der Regel gestärkt. Hier ist ein Sprachbeispiel, das in einer Forschungsstudie von Howell und Frost verwendet wurde und transformative Führung veranschaulicht (Howell & Frost, 1989, S. 250):

Das Ergebnis dieses Projekts könnte einen großen Beitrag dazu leisten, die Art und Weise, wie Business Schools ihre Studenten ausbilden, zu verändern. Wir hoffen, dass dieses Projekt einen direkten Einfluss auf die Ausbildung von Führungskräften in der Zukunft haben wird. Was Sie heute tun, wird Auswirkungen auf Ihre eigene Zukunft haben. Während Sie die Übung durchführen, möchte ich wirklich, dass Sie so kreativ und phantasievoll wie möglich sind … Haben Sie keine Angst, Risiken einzugehen. Vertrauen Sie Ihren Instinkten.

Idealisierter Einfluss

Transformationale Führungskräfte mit idealisiertem Einfluss sind Vorbilder für ihre Anhänger, weil sie sich für hohe ethische Verhaltensstandards einsetzen. Anhänger identifizieren sich mit diesen Führungskräften und möchten ihnen nacheifern.

Diese Führungskräfte haben in der Regel sehr hohe moralische und ethische Verhaltensstandards und man kann davon ausgehen, dass sie das Richtige tun. Sie genießen großen Respekt bei ihren Anhängern, die ihnen meist großes Vertrauen entgegenbringen. Sie vermitteln den Anhängern ein Gefühl für Vision und Mission.

Intellektuelle Stimulation

Intellektuelle Stimulation ist das Ausmaß, in dem transformationale Führungskräfte Annahmen in Frage stellen, Risiken eingehen und die Ideen ihrer Anhänger einholen. Sie wertschätzen Mitarbeiter durch Anregung, Kreativität und Innovation.

Transformationale Führungskräfte unterstützten die Anhänger und arbeitet mit ihnen zusammen, während sie neue Ansätze ausprobieren und innovative Wege zum Umgang mit organisatorischen Problemen entwickeln.

Transformationale Führungskräfte ermutigen ihre Mitarbeiter, Dinge selbst und unabhängig zu denken, sodass diese ein hohes Maß an Autonomie erreichen.

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Transaktionale Führung konzentriert sich auf Abweichungsmanagement und Korrekturmaßnahmen

Dies sind die vier Hauptfaktoren der transformativen Führung.  Transformative Führung lässt sich transaktionaler Führung gegenüberstellen (Bass, 1985). Eine transaktionale Führungskraft legt durch einen Austausch mit Mitarbeitern Wert auf die Gewährung von Belohnungen, wenn diese sich auf Leistungsstandards einigen. Ein besonders stark ausgepräfte Form passiver transaktionaler Führung basiert auf dem Prinzip Korrekturmaßnahmen grundsätzlich zu vermeiden (Management-by-Exception), solange die erforderlichen Standards eingehalten werden. Dies lässt sich am besten mit dem alten Sprichwort beschreiben: „Wenn es nicht kaputt ist, reparieren Sie es nicht.“

Aktive transaktionale Führung entsteht also aus einer rational-rechtlichen Beziehung, bei der Führungskräfte durch den Austausch von Gütern die Zustimmung ihrer Mitarbeiter erlangen. Es gibt empirische Belege dafür, dass transformationale Führung effektiver ist als transaktionale Führung.

Im Gegensatz zu Managern, die transaktionale Methoden wie die Gewährung von bedingten Belohnungen als Gegenleistung für ihre Leistung nutzen, sind transformationale Führungskräfte effektiver darin, ihre Anhänger zu zusätzlichen Anstrengungen zu mobilisieren (Bass & Avolio, 1993). Im Militär sind transformationale Führungskräfte bei der Leitung von Teams effektiver als transaktionale Führungskräfte (Longshore, 1988).

Transformationale Führungskräfte sind unabhängig von der Hierarchieebene positive Vorbilder

Transformationale Führung ist auf allen Ebenen einer Organisation sichtbar. Führungskräfte können beispielsweise befähigende Sprache nutzen, um das Engagement ihrer Untergebenen zu erhöhen. Es besteht kein Zweifel, dass transformationale CEOs einen erheblichen Einfluss auf die Leistung ihrer Organisation haben, vor allem weil sie als positive Vorbilder angesehen werden, deren Verhalten auf allen Ebenen der Organisation nachgeahmt wird (Waldman, Ramirez, House & Puranam, 2001). Erfolgreiche CEOs praktizieren auch „Management by Walk Around“ und verwenden eine Sprache, die für eine bestimmte Person, eine Einzelperson, eine Gruppe oder eine Abteilung angemessen ist.

Diese Fähigkeit, unabhängig von der Hierarchie mit anderen in Kontakt zu treten, ist ein Verhalten, das transformative Führungskräfte täglich praktizieren. Transformationale Führungskräfte haben außerdem engen Kontakt zu ihren Anhängern und zeigen authentisch ihre Stärken und Schwächen im Unternehmen.

Transformationale Führung ist auf allen Führungsebenen zu beobachten. Transformationale Führung kann hierarchische Ebenen überschreiten und ist daher sowohl in der Werkstatt als auch an der Spitze der hierarchischen Kette transparent (Bass & Avolio, 1993).     

Transformationale Führung steigert die (finanzielle) Leistung

Es gibt auch empirische Belege, dass transformative Führung wichtig ist, um die Effektivität und Effizienz innerhalb von Organisationen zu steigern. Boas Shamir und seine Kollegen überprüften mehr als zwanzig Studien und stellten fest, dass sich Transformational Leadership positiv auf die Leistung auswirkt.

Eine Metaanalyse, die sich auf die Verwendung des Multifactor Leadership-Fragebogens konzentrierte, der Transformational Leadership misst, fand ebenfalls einen positiven Zusammenhang zwischen Transformational Leadership und organisatorischer Effektivität (Lowe et al., 1996).

In einer anderen Studie erzielten Führungskräfte von 27 simulierten Unternehmen, die als transformativ beschrieben wurden, eine höhere finanzielle Leistung in ihren Unternehmen als diejenigen, die als transaktional beschrieben wurden (Avolio, Yammarino & Bass, 1991). Transformationale Führungskräfte sind in der Vision und Mission, die sie in der gesamten Organisation verbreiten, wirksam.

In einer Umfrage unter 183 Unternehmern in der Holzindustrie stellten Baum und Kollegen fest, dass Unternehmensvisionen, die effektiv geschrieben und im gesamten Unternehmen kommuniziert wurden sowie den Schwerpunkt auf die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens hatten, sich positive auf  das Unternehmenswachstum auswirkten (Baum, Locke & Kirkpatrick, 1998).

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Schwächen transformativer Führung

Sie sollten sich bewusst sein, dass Transformational Leadership und andere Führungsansätze, die auf ähnlichen Annahmen basieren (z. B. Charismatische Führung und authentische Führung) auch Schwächen aufweisen. Wir werfen einen Blick auf drei dieser Defizite und stellen einige alternative Führungskonzepte vor, die Sie kennen sollten.

Transformationale Führung ist zu statisch und vereinfacht die komplexität moderner Organisationen

Transformationale Führung stützt sich stark auf eine Reihe eher statischer Richtlinien und Prinzipien wie die vier Is. Dies macht Transformational Leadership zu einem leicht verständlichen und leicht anzuwendenden Konzept. Allerdings ist das Unternehmensleben in der Regel viel komplexer und erfordert einen Führungsansatz, der in der Lage ist, mit dieser Komplexität umzugehen (Marion & Uhl-Bien, 2001). Komplexitätsführung ist ein alternativer Führungsansatz, der sich auf die gesamte Bandbreite sozialer Interaktionen in Organisationen konzentriert und nicht nur auf Beziehungen zwischen Führungskräften und Gefolgsleuten.

Transformationale Führung überbetont den „großen Führer“

Das Epizentrum der transformativen Führung ist eine starke, charismatische Führungskraft, die die Organisationen durch schwierige Zeiten in eine attraktive Zukunft führt. Diese Überbetonung der positiven Ergebnisse, die der „Great Transformational Leader“ hervorbringt, ist ein weiteres Manko des Transformational Leadership-Ansatzes (Alvesson und Einola 2019).

Eine Möglichkeit, diesen Mangel zu mildern, besteht darin, den Fokus von einzelnen Führungskräften hin zu Führungsteams zu verlagern. Darüber hinaus ist Transformational Leadership Teil der Tradition der „positiven Führung“, die von Praktikern und Lehrkräften gleichermaßen in Kritik geraten ist, weil sie sich zu sehr auf Ideologien statt auf wissenschaftliche Genauigkeit verlässt (Alvesson und Kärreman 2016).

Das Transformational Leadership-Modell erfüllt wissenschaftliche Standandards nicht vollumfänglich 

Wissenschaftler haben begonnen, die theoretische Grundlage und Operationalisierung von Transformational Leadership als fehlerhaft zu kritisieren. Eines dieser Argumente ist, dass die Bausteine ​​der transformativen Führung nicht klar definiert und eher vage sind. Darüber hinaus argumentieren van Knippenberg und Sitkin (2013), dass Instrumente zur Messung von Transformational Leadership und seinen Auswirkungen auf die (Organisations-)Leistung nicht mit wissenschaftlichen Standards übereinstimmen.

In diesem Dossier konzentrierten wir uns auf die Grundlagen transformativer Führung, jene Verhaltensweisen, die transformationale Führungskräfte von transaktionalen Führungskräften unterscheiden, und auf die mit transformativer Führung verbundenen Mängel. Es gibt vier Hauptkomponenten transformativer Führung: individuelle Rücksichtnahme, intellektuelle Stimulation, inspirierende Motivation und idealisierter Einfluss.

Jede dieser Komponenten steht in positivem Zusammenhang mit der individuellen und organisatorischen Leistung. Transformationale Führungskräfte ermöglichen es ihren Anhängern, die Erwartungen zu übertreffen, während transaktionale Führungskräfte lediglich bedingte Belohnungen als Gegenleistung für ihre Anstrengungen bereitstellen und weniger effektiv sind als transformative Führungskräfte.

Die Kernaussagen im Überblick

• Transformationsführer sind visionär
• Transformationale Führungskräfte kümmern sich um die Bedürfnisse jedes einzelnen Mitarbeiters
• Transformationsorientierte Führungskräfte befähigen ihre Anhänger dazu, Leistungen zu erbringen, die über die normalen Erwartungen hinausgehen
• Transformationale Führungskräfte sind hervorragende Vorbilder
• Transformationale Führungskräfte nutzen intellektuelle Stimulation, um ihre Anhänger zum Denken über den Tellerrand hinaus zu motivieren
• Im Vergleich zur transaktionalen Führung steht die transformationale Führung in einem positiven Zusammenhang mit der Unternehmensleistung
• Transformationale Führung weist einige Mängel auf, über die sich Fachkräfte und Manager im Klaren sein sollten

Referenzen & weiterführende Literatur

Alvesson, Mats; Einola, Katja (2019): Warning for excessive positivity: Authentic leadership and other traps in leadership studies. In: The Leadership Quarterly. DOI: 10.1016/j.leaqua.2019.04.001.

Alvesson, Mats; Kärreman, Dan (2016): Intellectual Failure and Ideological Success in Organization Studies. In: Journal of Management Inquiry 25 (2), S. 139–152. DOI: 10.1177/1056492615589974.

Avolio, B. J., Yammarino, F. J., & Bass, B. M. (1991). Identifying common methods variance with data collected from a single source: An unresolved sticky issue. Journal of Management, 173, 571-587.

Awamleh, R., & Gardner, W. L. (1999). Perceptions of leader charisma and effectiveness: The effects of vision content, delivery and organizational performance. Leadership Quarterly, 10, 345-373.

Barth-Farkas, F., & Vera, A. (2014). Power and Transformational Leadership in Public Organizations. International Journal of Leadership in Public Services, 10,4, 217-232.

 Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations.  New York. NY: Free Press.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership: A response to critiques. In M. M. Chemers & R. Ayman (Eds.). Leadership theory and research; Perspectives and directions. San Diego, CA: Sage.

Baum, J. R.,  Locke, E. A., & Kirkpatrick, S. A. 1998). A longitudinal study of the relation of vision and vision communication to venture growth in entrepreneurial firms. Journal of Applied Psychology, 83, 43-54. 

Hassan, S. & Hatmaker, D. M. (2014). Leadership and performance of Public Employees: Effects of the Quality and Characteristics of Manager-Employee Relationship”. Journal of Public Administration Research and Theory, 25, 4, 1127-1155.

Howell, J. M., & Frost, P. J. (1989). A Laboratory study of charismatic leadership. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 43, 243-269.

Longshore, J. M. (1988). The associative relationship between transformational and transactional leadership styles and group productivity. Doctoral dissertation. Nova University, Fort Lauderdale, FL.

Lowe, K. B., Kroeck, K .G., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review. Leadership Quarterly, 7, 385-425.  

Tichy, N. M., & Ulrich, D. O. (1984). The leadership challenge – A call for the transformational leader. Sloan Management Review, 59-68.

van Knippenberg, Daan; Sitkin, Sim B. (2013): A Critical Assessment of Charismatic—Transformational Leadership Research: Back to the Drawing Board? In: The Academy of Management Annals 7 (1), S. 1–60. DOI: 10.1080/19416520.2013.759433.

Waldman, D. A., Ramirez, G. G., House, R. J., & Puranam, P. (2001). Does leadership matter? CEO leadership attributes and profitability under conditions of perceived environmental uncertainty. Academy of Management Journal, 44, 134-143.