Der rationale Ansatz des Change Managements hat eine schlechte Erfolgsbilanz

Die meisten Manager gehen davon aus, dass eine Organisation eine physische Sache ist, die von oben nach unten durch die Umsetzung eines vordefinierten Plans verändert werden kann. Der Plan wird in der Regel von der Geschäftsleitung entwickelt und spiegelt deren Verständnis davon wider, wohin sich die Organisation entwickeln sollte, um erfolgreich zu sein. Nachdem dieser Plan von oben nach unten in die Organisation übertragen wurde, wird ein Veränderungsprozess eingeleitet und die Geschäftsleitung erwartet, dass sich die Organisation in die gewünschte Richtung entwickelt.

Dieser rationale Ansatz zur Veränderung nutzt die Sprache als Werkzeug zur Vermittlung von Plänen und zur Bewältigung von Abweichungen. Eine zunehmende Erfolgsbilanz gescheiterter Veränderungsinitiativen hat sowohl Praktiker als auch Wissenschaftler zu der Frage veranlasst, ob ein auf einem Verständnis von Organisationen als Maschinen aufgebauter Ansatz zur Bewältigung von Veränderungen erfolgreich sein kann (Smith und Graetz 2011).

Organisationen bestehen aus unterschiedlichen sozialen Realitäten: Sprache prägt diese Realitäten

Jüngste Erkenntnisse aus den Sozialwissenschaften haben ein anderes Verständnis von Sprache und der Art und Weise, wie sie den organisatorischen Wandel prägt, ans Licht gebracht. Dieser alternative Ansatz hat seine Wurzeln im Sozialkonstruktivismus und geht auf einige frühe Arbeiten der Soziologie zurück (z. B. Berger und Luckmann (1967)).

Der soziale Konstruktivismus basiert auf der Annahme, dass Sprache die soziale Realität konstituiert oder konstruiert. Dies steht in krassem Gegensatz zu dem Paradigma, das dem Ansatz des rationalen Wandels zugrunde liegt und davon ausgeht, dass es eine übergreifende und sozial unabhängige Realität gibt.

Auch wenn dies auf den ersten Blick seltsam klingen mag, gibt es viele empirische Studien, die die Behauptung stützen, dass Sprache eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung unserer Wahrnehmung spielt (Alvesson und Kärreman (2000), Butcher und Atkinson (2001)). Folglich wirkt sich die Art und Weise, wie Sie Sprache verwenden, auf die soziale Realität in Ihrer Organisation aus und ermöglicht, blockiert und treibt somit organisatorische Veränderungen voran.

Dieses Verständnis von Sprache und Wandel impliziert natürlich, dass nicht nur Sie einen Einfluss auf den Veränderungsverlauf Ihres Unternehmens haben. Jeder einzelne Mitarbeiter und sogar Personen und Institutionen außerhalb Ihrer Organisation können die vorherrschende soziale Realität Ihrer Organisation prägen (Buchanan und Dawson 2007). Sie fragen sich, wie das alles passieren kann? Wir werfen einen Blick auf die Forschung dahinter.

Megadiskurse als Ressourcen der Sinnstiftung, Macht und Legitimation

Die treibende Kraft hinter Sprache und Veränderung wird Diskurs genannt (Alvesson und Karreman 2016). Das allgemeine Verständnis von Diskurs ist eine Art Dialog. Die Sozialwissenschaften gehen noch einen Schritt weiter und definieren Diskurs als eine Reihe miteinander verbundener Texte, Bilder, Videos oder jede andere Sprache, die eine Struktur vermittelt, die einem Objekt oder Subjekt, auf das wir uns in Gesprächen beziehen, Bedeutung verleiht (Phillips und Hardy 2002).

„Globale Erwärmung“ beispielsweise ist ein Megadiskurs, der eine spezifische Bedeutung vermittelt, die auf einer Vielzahl miteinander verbundener Studien, Texte, Vorschriften, Interviews und vielen anderen verbundenen Strukturen beruht. Allerdings hat „globale Erwärmung“ für sich genommen keine Bedeutung. Es hat nur dann eine Wirkung, wenn es in einem bestimmten Kontext und Gespräch verwendet wird (Grant und Marshak 2011).

Stellen Sie sich vor, Sie führen in Ihrer Organisation eine neue Richtlinie zur Reduzierung von Treibhausgasen ein, um zum Kampf gegen die globale Erwärmung beizutragen. Indem Sie den Diskurs „globale Erwärmung“ nutzen, nutzen Sie ihn als Ressource der Sinnstiftung, Macht und Legitimation (Vaara und Tienari 2011), um Ihren Bemühungen im jeweiligen Organisationskontext eine spezifische Bedeutung zu geben.

Mikrodiskurse als Quelle organisationaler (sozialer) Realität

Wenn Sie die in Ihrer Organisation verwendeten Diskurse analysieren, werden Sie feststellen, dass es viele sehr spezifische Narrative gibt, die sich auf den industriellen, sozialen und kulturellen Kontext beziehen, in dem Ihre Organisation tätig ist. Solche Mikrodiskurse können sich auf Produkte, Dienstleistungen, Projekte oder andere Objekte oder Themen beziehen, mit denen eine Bedeutung verbunden ist und die somit Teil der Realität Ihrer Organisation sind.

Natürlich können sich Mikrodiskurse auch zu Megadiskursen entwickeln, wenn sie genügend Veränderungsdynamik und Zugkraft bekommen. Denken Sie an Produkte und Dienstleistungen, die vor Jahren von kleinen Unternehmen erfunden wurden und mittlerweile Eingang in den Wortschatz aller Organisationen gefunden haben.

Diskurse prägen die gesellschaftliche Realität, werden aber auch durch die Art und Weise ihres Gebrauchs geprägt

Jedes Mal, wenn Sie auf einen Diskurs zurückgreifen, nutzen Sie die damit verbundene Bedeutung im spezifischen Kontext. Dies ist jedoch keine Einbahnstraße. Die Art und Weise, wie der Diskurs genutzt wird, hat Einfluss auf die damit verbundene Bedeutung. Denken Sie an ein neu eingeführtes Produkt mit schwerwiegenden Qualitätsmängeln. Im schlimmsten Fall kann sich der mit dem Produkt verbundene Diskurs deutlich zum Negativen verändern. Ihr Konkurrent könnte den Diskurs als Ressource nutzen, um dem Ruf Ihres Unternehmens zu schaden.

Image

Auch wenn es verlockend klingt, Diskurse als Change-Management-Instrument zu nutzen, ist dies nicht so einfach, wie man auf den ersten Blick erwarten könnte. Die Art und Weise, wie Diskurse unsere gesellschaftliche Realität prägen und umgekehrt, ist ein dynamischer, subtiler und vielschichtiger Prozess, der nicht streng rational kontrolliert werden kann (Hardy und Maguire 2010). Es gibt jedoch bestimmte Grundsätze, denen Sie folgen können und die Ihnen dabei helfen, die soziale Realität Ihrer Organisation erfolgreich in die gewünschte Richtung zu verändern.

Schaffen Sie neue Diskurse und gestalten Sie etablierte Diskurse so, dass sie Ihre Veränderung rational unterstützen

Wenn Sie möchten, dass sich Ihre Organisation in eine bestimmte Richtung verändert, suchen Sie nach etablierten Diskursen, die Ihre Veränderung rational unterstützen. Wie passt Ihre Veränderungslogik in die Geschichte Ihrer Organisation? Wie passen Ihre Veränderungsbemühungen in die Strategie Ihres Unternehmens? Natürlich können Sie auch neue Diskurse einführen und diese positiv mit Ihrer Veränderungsrationalität verknüpfen. Wie bereits erwähnt, kann man sich Diskurse jedoch als eine Ressource der Sinnstiftung, Macht und Legitimität vorstellen (Vaara und Tienari 2011). Daher ist es nicht einfach, über Nacht einen Diskurs aufzubauen, der weitgehend in die soziale Realität einer Organisation eingebettet ist.

Lassen Sie nicht zu, dass andere das Vakuum neuer, für Ihre Veränderungsinitiative wichtiger Diskurse füllen

Veränderungen gehen immer mit Unsicherheit einher. Infolgedessen werden Sie mit der Herausforderung konfrontiert, neue Situationen, Produkte, Strategien oder was auch immer notwendig ist, um das gewünschte Veränderungsergebnis zu definieren, zu verstehen. Wenn Sie nicht die Führung übernehmen, um das Vakuum neuer Diskurse zu füllen, die für den Erfolg Ihrer Veränderungsinitiative wichtig sind, wird es jemand anderes tun. Dies ist in Zeiten sozialer Medien und anderer einfacher und schneller Kommunikationsmittel umso wichtiger (Veil et al. 2012).

Die Einführung, Veränderung und Gestaltung gesellschaftlicher Realitäten erfordert Zeit und Geduld

Die Veränderung der sozialen Realität einer Organisation ist eine zeit- und ressourcenintensive Aufgabe. Sofern Sie nicht das Privileg haben, Teil eines Startups zu sein, das (noch) keine etablierte soziale Realität hat, müssen Sie den Veränderungsdiskurs immer wieder wiederholen, in Beziehung setzen und neu formulieren. Wenn Sie Widerstand verspüren, denken Sie darüber nach, wie dieser mit dem Gesamtbild zusammenhängt:

• Welche Diskurse sind Teil des Narrativs, die Ihrer Veränderungsinitiative entgegenwirken?
• Wie stehen sie zueinander?
• Wie können Sie sie annehmen, indem Sie Ihren Change-Diskurs neu formulieren?

Schließlich befinden Sie sich in einem dynamischen Prozess der Bewertung, welche und wie Diskurse in Ihrer Organisation verwendet werden, und der Neuausrichtung der Art und Weise, wie Sie sie verwenden, um Ihre Veränderungsinitiative zu unterstützen.

Die Kernaussagen im Überblick 

• Der soziale Konstruktivismus geht davon aus, dass Sprache die soziale Realität konstituiert oder konstruiert
• Die Art und Weise, wie Sie Sprache verwenden, wirkt sich auf die soziale Realität in Ihrer Organisation aus und ermöglicht, blockiert und treibt somit organisatorische Veränderungen voran
• Diskurse sind Strukturen (Texte, Bilder, Videos usw.), die einem Objekt oder Subjekt, auf das wir uns in Gesprächen beziehen, eine Bedeutung verleihen
• Schaffen Sie neue Diskurse und gestalten Sie etablierte Diskurse so, dass sie Ihre Veränderung rational unterstützen
• Lassen Sie nicht zu, dass andere das Vakuum neuer, für Ihre Veränderungsinitiative wichtiger Diskurse füllen
• Die Einführung, Veränderung und Gestaltung gesellschaftlicher Realitäten erfordert Zeit und Geduld

Referenzen und weiterführende Literatur

Alvesson, Mats; Karreman, Dan (2016): Varieties of Discourse. On the Study of Organizations through Discourse Analysis. In: Human Relations 53 (9), S. 1125–1149. DOI: 10.1177/0018726700539002.

Alvesson, Mats; Kärreman, Dan (2000): Taking the Linguistic Turn in Organizational Research. In: The Journal of Applied Behavioral Science 36 (2), S. 136–158. DOI: 10.1177/0021886300362002.

Berger, Peter L.; Luckmann, Thomas (1967): The Social Construction of Reality. A Treatise in the Sociology of Knowledge. New York: Random House.

Buchanan, David; Dawson, Patrick (2007): Discourse and Audience. Organizational Change as Multi-Story Process. In: J Management Studies 44 (5), S. 669–686. DOI: 10.1111/j.1467-6486.2006.00669.x.

Butcher, David; Atkinson, Sally (2001): Stealth, secrecy and subversion. The language of change. In: Journal of OrgChange Mgmt 14 (6), S. 554–569. DOI: 10.1108/eum0000000006142.

Grant, David; Marshak, Robert J. (2011): Toward a Discourse-Centered Understanding of Organizational Change. In: The Journal of Applied Behavioral Science 47 (2), S. 204–235. DOI: 10.1177/0021886310397612.

Hardy, Cynthia; Maguire, Steve (2010): Discourse, Field-Configuring Events, and Change in Organizations and Institutional Fields. Narratives of DDT and the Stockholm Convention. In: AMJ 53 (6), S. 1365–1392. DOI: 10.5465/AMJ.2010.57318384.

Phillips, Nelson; Hardy, Cynthia (2002): Discourse analysis. Investigating processes of social construction. Thousand Oaks, Calif.: Sage (Qualitative research methods, 50). Online verfügbar unter http://www.loc.gov/catdir/enhancements/fy0658/2002002730-d.html.

Smith, Aaron; Graetz, Fiona M. (2011): Philosophies of organizational change. Cheltenham: Elgar.

Vaara, Eero; Tienari, Janne (2011): On the Narrative Construction of Multinational Corporations. An Antenarrative Analysis of Legitimation and Resistance in a Cross-Border Merger. In: Organization Science 22 (2), S. 370–390. DOI: 10.1287/orsc.1100.0593.

Veil, Shari R.; Sellnow, Timothy L.; Petrun, Elizabeth L. (2012): Hoaxes and the Paradoxical Challenges of Restoring Legitimacy. In: Management Communication Quarterly 26 (2), S. 322–345. DOI: 10.1177/0893318911426685.