Was ist eine Strategie?

In einer Zeit, in der sich die Dinge schnell ändern, ist es wichtiger denn je, einen „Nordstern“ an der richtigen Stelle zu haben, der Orientierung und Stabilität bietet. Wenn Sie Teil eines Projektteams, einer Abteilung oder einer anderen Art von Organisation sind, wird Ihr Nordstern normalerweise als Strategie bezeichnet.

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Bisher gibt es keine allgemein anerkannte Definition von Strategie (Mintzberg et al., 2005). Grundsätzlich kann eine Strategie jedoch wie folgt definiert werden:

Eine Strategie ist eine Reihe von Dokumenten, Bildern oder anderen Arten von Medien, die den zukünftigen Zustand eines Projekts, Teams oder einer Organisation so beschreiben, dass sie ihren Mitgliedern hilft, vom gegenwärtigen Zustand in den zukünftigen Zustand zu gelangen.

Der Begriff „Strategie“ oder „strategisches Management“ wurde in der Vergangenheit meist mit dem Top-Management und multinationalen Organisationen in Verbindung gebracht. Dieses enge und elitäre Verständnis von Strategie ist überholt. Darüber hinaus hilft Ihnen eine Strategie dabei, die Leistung Ihrer Organisation zu steigern (Andrews et al., 2009).

Warum brauchen Sie eine Strategie?

Wenn Menschen über einen längeren Zeitraum zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, müssen sie ein gemeinsames Verständnis darüber haben, wohin sie gehen sollen. In den meisten Fällen verlassen Sie sich auf Ziele, um dies zu erreichen. Das Setzen von Zielen ist ein großartiges Instrument, um Erwartungen in Einklang zu bringen und die Leistung zu steigern.

Allerdings sind Ziele ein wirkungsvolles Werkzeug für die kurzfristige Planung. Bei einem Zeithorizont von fünf oder gar zehn Jahren wird die traditionelle Zielsetzung nicht mehr funktionieren. Ein Mangel an Zukunftsorientierung führt zu einer übermäßigen Konzentration auf kurzfristige Ergebnisse statt auf große Ideen und Innovationen. Hier kommt eine Strategie ins Spiel. Schauen wir uns kurz an, warum das so ist.

Eine Strategie gibt Orientierung, determiniert aber nicht die Zukunft

Es ist nicht nur schwer vorherzusagen, wie die Zukunft in fünf bis zehn Jahren aussehen wird. Es ist unmöglich. Dies gilt umso mehr für ein Umfeld, das durch ein hohes Maß an Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit gekennzeichnet ist (VUCA). Doch genau das muss eine Strategie leisten. Im Gegensatz zu einem Ziel ist eine Strategie weniger konkret, sondern umfassender. Sie gibt Orientierung, determiniert aber nicht die Zukunft und lässt damit ausreichend Gestaltungsspielraum, um der Komplexität des jeweiligen Umfelds und Geschäftsmodells Rechnung zu tragen. In diesem Sinne kann eine Strategie auch als eine sogenanntes mentales Modell fungieren.

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Eine Strategie stellt sicher, dass die einzelnen Maßnahmen aufeinander abgestimmt sind

Menschen in einem Projektteam, einer Abteilung oder einer Organisation können unglaublich beschäftigt und produktiv sein. Dies bedeutet jedoch nicht unbedingt, dass das System (z. B. Projekt, Abteilung, Unternehmen) die erwartete Leistungsfähigkeit an den Tag legt.

Voraussetzung für eine hohe Systemleistung ist, dass alle Mitglieder an einem Strang ziehen. Genau dafür brauchen Sie eine Strategie. Es fungiert als Sinnstiftungsinstrument für alle Mitglieder und stellt so sicher, dass die individuellen Handlungen aufeinander abgestimmt sind.

Eine Strategie sorgt für Stabilität in einem dynamischen Umfeld

Eine Strategie beschreibt einen zukünftigen Zustand auf lange Sicht umfassend, ohne zu konkret zu werden. Das macht es auch in turbulenten Zeiten felsenfest. Die Menschen brauchen einen solchen Polarstern, um im Lärm des Tagesgeschäfts und in einem dynamischen Umfeld ein Muster zu erkennen.

Strategieentwicklung: Wie entwickelt man eine Strategie?

Strategieentwicklung ist keine Raketenwissenschaft. Es erfordert, dass Sie und Ihre Kollegen Antworten auf die folgenden Fragen finden.

• Wo sind Sie jetzt (aktueller Zustand)?
• Was bringt die Zukunft (Szenarioformulierung)?
• Wie sieht der zukünftige Zustand aus (Strategieformulierung)?
• Warum ist der zukünftige Zustand wichtig? (Strategiekommunikation)?
• Wie gelangen Sie vom aktuellen zum zukünftigen Zustand (Strategieumsetzung)?

Bitte bedenken Sie, dass eine Strategie an sich nicht das ist, was wirklich einen Unterschied macht. Dies ist einer der Gründe, warum Strategien häufig "in der Schublade landen" und nie im Tagesgeschäft ankommen. Daher ist es notwendig, Ihr Projektteam, Ihre Abteilung oder sogar Ihre Organisationen in den Strategieentwicklungsprozess einzubeziehen (Hodgkinson et al., 2006). Man könnte es auch so formulieren: Strategiekommunikation beginnt bereits während der Strategieentwicklung.

PROFITIPP:

Sie können Strategieentwicklungs-Workshops mit Schlüsselpersonen in Ihrem Unternehmen durchführen. Dadurch wird sichergestellt, dass sie von Anfang an in Ihre Strategieentwicklungsaktivitäten eingebunden werden.

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Die Strategieentwicklung ist kein linearer, von oben nach unten gesteuerter Prozess (Ocasio und Joseph, 2005). Sie werden diese Fragen durchgehen und erkennen, dass neu gesammelte Informationen Auswirkungen auf bereits beantwortete Fragen haben werden. Das ist in Ordnung und erhöht die Qualität Ihres Strategieentwicklungsprozesses und seiner Ergebnisse.

Wo sind Sie jetzt (aktueller Zustand)?

Die Strategieentwicklung beginnt mit der Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses über den Ist-Zustand. Auch wenn es einfach klingt, ist es das nicht. Es gibt viele Beispiele für Strategieentwicklungsaktivitäten, bei denen Menschen beginnen, den zukünftigen Zustand zu definieren, ohne den aktuellen Zustand genau zu verstehen. Wie würden Sie einen zukünftigen Zustand definieren und ihn erreichen, ohne zu wissen, wo Sie anfangen sollen?

Um den Ist-Zustand zu definieren, sollten Sie einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen und folgende Fragen beantworten:

• Was sind unsere Stärken und Schwächen?
• Was sind unsere Kernkompetenzen?
• Welche Risiken und Chancen sehen wir im Hinblick auf Märkte und Wettbewerb?

Es gibt zahlreiche Tools, die Ihnen helfen, Antworten auf diese Fragen zu finden. Dabei kann Ihnen beispielsweise die SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) weiterhelfen.

Bitte bedenken Sie jedoch, dass solche Tools nur Mittel zum Zweck sind (Gunn und Williams, 2007). Letztlich kommt es auf die Qualität des Strategieentwicklungsprozesses an und nicht darauf, ob Sie solche Tools möglichst umfassend einsetzen.

Beispielsweise ist es viel wichtiger, Personen aus unterschiedlichen Funktionen, Abteilungen und Hierarchieebenen in den Ist-Zustandsdefinitionsprozess einzubeziehen. Sie sollten sich auch auf faktenbasierte Informationen und nicht auf Ihr Bauchgefühl verlassen. Hier kann Ihnen ein evidenzbasierter Managementansatz helfen.

Was bringt die Zukunft (Szenarioformulierung)?

Man kann nicht im Detail vorhersagen, wie die Zukunft aussehen wird, aber man kann Szenarien entwickeln, wie sie aussehen könnte. Der Ausgangspunkt dieses zweiten Schritts ist ein gutes Verständnis Ihrer Kernkompetenzen oder dynamischen Fähigkeiten (Vivas López, 2005), relevanter Markttrends, Ihrer Wettbewerber und des regulatorischen Umfelds.

Anhand dieser Informationen können Sie sich im wahrsten Sinne des Wortes ein Bild davon machen, wie Ihre Umgebung in fünf Jahren aussehen wird. Sie sollten auch über alternative Änderungspfade nachdenken, die zu unterschiedlichen Szenarien führen. Bitte bedenken Sie auch, dass Ihre Handlungen Auswirkungen auf die Zukunft haben könnten. Es ist nicht so, dass Sie die Umwelt als selbstverständlich betrachten müssen.

Als Ergebnis des zweiten Schritts sollten Sie über eine Reihe gut beschriebener Szenarien verfügen. In Kombination mit dem Ist-Zustand bilden sie die Grundlage für Ihre Strategieformulierung.

Wie sieht der zukünftige Zustand aus (Strategieformulierung)?

Sobald Sie wissen, wo Sie sich befinden (aktueller Zustand) und wie sich die Zukunft entwickeln könnte (Szenarien), beginnt Schritt drei mit der Strategieformulierung. Die wichtigsten Fragen, die Sie im Hinterkopf behalten sollten, lauten wie folgt:

• Welche Stärken müssen wir fördern, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein?
• Welche Schwächen müssen wir beseitigen?
• Welche Kompetenzen müssen wir fördern, verändern, aufbauen und/oder aufgeben?
• Welche Handlungsfelder müssen wir angehen?

Um Antworten auf diese Fragen zu finden, müssen Sie sich möglicherweise noch einmal intensiv mit einem Ihrer Szenarios befassen. Es könnte auch sein, dass Sie eine weitere Reihe von Vorstellungsgesprächen zu Ihren Kernkompetenzen einleiten müssen. Das verleiht Ihrem Strategieentwicklungsprozess Qualität.

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Am Ende dieses dritten Schritts sollten Sie und Ihre Kollegen ein gutes Verständnis dafür haben, was sich ändern muss, um in fünf Jahren erfolgreich zu sein. Als Nächstes können Sie damit beginnen, den zukünftigen Zustand Ihrer Organisation zu definieren.

Stellen Sie sich vor, Sie blicken auf Ihr Unternehmen in fünf Jahren und beantworten die folgenden Fragen:

• Was zeichnet es aus (z. B. Technologien, Produkte, Produkte, Dienstleistungen)?
• Wie sehen die Kompetenzen Ihrer Organisation aus?
• Wie sehen die wichtigsten Key Performance Indicators (KPIs) aus?
• Was ist für Ihre Organisation am wichtigsten?

Es ist wichtig, ausreichend Zeit für den Strategieformulierungsprozess einzuplanen. Die Qualität dieser zukünftigen Zustandsbeschreibung bestimmt, wie effektiv Ihre Strategie ist. Darüber hinaus sollten Sie auch Ihre Kollegen in diese Aufgabe einbeziehen. Dies können Sie zum Beispiel in einer Gruppendiskussion tun.

Bei diesem Prozess geht es nicht nur darum, den zukünftigen Zustand Ihrer Organisation zu dokumentieren. Es geht darum, ein gemeinsames Verständnis darüber zu schaffen, wie Ihre Organisation in fünf Jahren aussehen wird.

Genauer gesagt könnte Ihre Strategie aus einer Reihe von Schlüsselaussagen bestehen, die den zukünftigen Zustand beschreiben. Jede dieser Kernaussagen fasst die gesamte bisher geleistete Arbeit zusammen und beschreibt einen spezifischen Aspekt des zukünftigen Zustands Ihrer Organisation. Darin wurde beschrieben, was Ihre Organisation in fünf Jahren auszeichnet.

Auch die Art und Weise, wie Sie Ihre Kernaussagen organisieren, ist eine wichtige Eigenschaft Ihrer Strategie. Sie können sie beispielsweise thematisch gruppieren, um sie bestmöglich zu strukturieren.

Eine solche zusätzliche Themen- oder Kategorienebene macht Ihre Strategie nicht nur verständlicher. Es fügt Ihrer Strategie außerdem eine weitere Ebene von Schlüsselaussagen hinzu, auf die sich die Mitarbeiter im Tagesgeschäft beziehen und die sie zur Ausrichtung ihres Handelns nutzen können.

Warum ist der zukünftige Zustand wichtig? (Strategiekommunikation)?

Ein richtiger Strategieentwicklungsprozess bezieht bereits viele Aspekte der Strategiekommunikation mit ein. Dies gilt insbesondere für Strategie-Workshops, die als Diskussionsforen zum Wissensaustausch dienen (Schwarz, 2009) und bereits die Weichen für die notwendigen Veränderungen stellen. Sobald Ihre Strategie jedoch vorliegt, ist es wichtig, dass Sie und Ihre Kollegen sie in der Praxis anwenden.

Das zentrale Thema der Strategiekommunikation ist „ Strategie als Praxis “ (Whittington, 1996). Sie können dies erreichen, indem Sie ihre Strategie regelmäßig wiederholen, darauf verweisen sowie in ihre Kommunikationsaktivitäten mit einbinden. Dadurch wird die Bedeutung der Strategie hervorgehoben und sie in das Tagesgeschäft eingebettet.

Wie gelangen Sie vom aktuellen zum zukünftigen Zustand (Strategieumsetzung)?

Bereits das Vorliegen einer Strategie hat positive Auswirkungen auf die Unternehmensleistung, wenn Sie diese in ihr Tagesgeschäft einbetten und in der Organisation verankern. Darüber hinaus ist es erforderlich, dass Sie die Strategie nutzen, um kurzfristige Ziele (Sabourin, 2015) abzuleiten. Ein regelmäßige Bewertung der Strategie stellt zudem sicher, dass diese weiterhin relevant ist und den erwarteten Entwicklungspfad Ihrer Organisation abbildet.

Kritische Bewertung Strategieentwicklung: Ganzheitliches Konzept

Strategieentwicklung ist ein ziemlich weit gefasstes Konzept, das ein breites Spektrum evidenzbasierter Praktiken abdeckt, wie z.B. Zielableitung, grundlegende psychologische Bedürfnisse, effektive Kommunikation, Transformationale Führung und Complexity Leadership. Folglich gibt es kein einheitliches Soliditätsniveau, das der Strategieentwicklung zugeordnet werden kann. Die meisten Konzepte und Theorien, die der Strategieentwicklung zugrunde liegen, verfügen jedoch über eine fundierte empirische Grundlage, die die Strategieentwicklung zu einem ganzheitlichen Konzept macht, das sich bei richtiger Umsetzung positiv auf die Unternehmensleistung auswirkt.

Kernaussagen im Überblick

• Eine Strategie ist eine Reihe von Dokumenten, Bildern oder anderen Medien, die einen zukünftigen Zustand beschreiben
• Mit der Einführung einer Strategie sind mehrere Vorteile verbunden, z
  • Eine Strategie gibt Orientierung, bestimmt aber nicht die Zukunft
  • Eine Strategie stellt sicher, dass die einzelnen Maßnahmen aufeinander abgestimmt sind
  • Eine Strategie sorgt für Stabilität in einem dynamischen Umfeld
• Bei der Strategieentwicklung handelt es sich in der Regel um Aktivitäten zur Erfassung des Ist-Zustands, Ableitung von Szenarien, Definition der Strategie, Kommunikation und Umsetzung
• Die Strategieentwicklung basiert auf einer Reihe evidenzbasierter Praktiken wie Zielsetzung, psychologischen Bedürfnissen und mentalen Teammodellen

Referenzen und weiterführende Literatur

Andrews, R., Boyne, G. A., Law, J. and Walker, R. M. (2009) ‘Strategy Formulation, Strategy Content and Performance’, Public Management Review, vol. 11, no. 1, pp. 1–22.

Gunn, R. and Williams, W. (2007) ‘Strategic tools: an empirical investigation into strategy in practice in the UK’, Strategic Change, vol. 16, no. 5, pp. 201–216.

Hodgkinson, G. P., Whittington, R., Johnson, G. and Schwarz, M. (2006) ‘The Role of Strategy Workshops in Strategy Development Processes: Formality, Communication, Co-ordination and Inclusion’, Long Range Planning, vol. 39, no. 5, pp. 479–496.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B. W. and Lampel, J. (2005) Strategy safari: A guided tour through the wilds of strategic management [Online], New York, NY, Free Press.

Ocasio, W. and Joseph, J. (2005) ‘An Attention-Based Theory of Strategy Formulation: Linking Micro- and Macroperspectives in Strategy Processes’, in Szulanski, G., Porac, J. F. A. and Doz, Y. L. (eds) Strategy process, Amsterdam, Oxford, Elsevier JAI, pp. 39–61.

Sabourin, V. (2015) ‘Strategy execution: five drivers of performance’, Journal of Strategy and Management, vol. 8, no. 2, pp. 127–138.

Schwarz, M. (2009) ‘Strategy workshops facilitating and constraining strategy making’, Journal of Strategy and Management, vol. 2, no. 3, pp. 277–287.

Vivas López, S. (2005) ‘Competitive advantage and strategy formulation’, Management Decision, vol. 43, no. 5, pp. 661–669.

Whittington, R. (1996) ‘Strategy as practice’, Long Range Planning, vol. 29, no. 5, pp. 731–735.