Eines der wichtigsten, wenn nicht das wichtigste Werkzeug für Führungskräfte ist Kommunikation. In ihren unterschiedlichen Ausprägungen bildet Kommunikation die Grundlage jeglicher Führungsintervention (Vries et al. 2010). Die Spannweite reicht dabei von der individuellen Ansprache in der Produktion bis zur Kommunikation einer neuen Unternehmensstrategie an alle relevanten Anspruchsgruppen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor und gleichzeitig eine zentrale Herausforderung für Führungskräfte ist es, eine konsistente, zielgruppengerechte Kommunikation über Funktions-, Hierarchie-, Standort- und Kulturgrenzen hinweg sicherzustellen. 

Insbesondere bei mehrstufigen, internationalen Unternehmen, die in unterschiedlichen Kulturkreisen aktiv sind, kommen konventionelle Kommunikationswerkzeuge schnell an ihre Grenzen. Die Qualität der Kommunikation leidet führt zu Leistungsverlusten aufgrund unterschiedlicher Informationsstände, Doppelarbeit und Demotivation (Marlow et al. 2018). Welche Herausforderungen erschweren eine wirkungsvolle Kommunikation und welche Lösungsansätze sollten Führungskräfte in Betracht ziehen?

Kaskadierung: Wenn aus Informationsfluss Fragmentierung wird

Ein klassisches Kommunikationswerkzeug von Führungskräften in mehrstufigen Unternehmen ist die Kaskadierung. Dabei geht es darum, dass wichtige Informationen über mehrere Hierarchie-, Team- und Funktionsebenen hinweg kommuniziert werden. Führungskräfte nutzen dafür eine Vielzahl unterschiedlicher Kommunikationswerkzeuge und Kommunikationsplattformen. Je nach Größe und Struktur des Unternehmens gehen in diesem Prozess wichtige Informationen verloren (Staats et al. 2012). E-Mails werden nicht gelesen, Inhalte werden nicht konsistent weitergegeben und Personen sind aufgrund von Dienstreisen, Urlaub oder anderen Gründen schlichtweg nicht verfügbar. Aus dem angestrebten durchgängigen Informationsfluss wird eine ungeplante Informationsfragmentierung mit entsprechend negativen Auswirkungen auf die Team- und Unternehmensleistung.

Der Stille-Post-Effekt: Wie Botschaften unterwegs verzerrt werden

Informationen werden bei der Weitergabe von einer Person zur nächsten verändert (Bebbington et al. 2017). Dieser als „Stille Post“ bekannte Effekt führt dazu, dass am Ende der Kommunikationskaskade meist völlig andere Inhalte ankommen als ursprünglich geplant war. Dieser in einer Reihe von Studien belegte Effekt wird von Führungskräften gemäß dem Motto „kommuniziert ist verstanden“ unterschätzt (Sull et al. 2015). In der Praxis kann dieser Effekt im besten Fall zu Kommunikationslücken führen, wenn Inhalte verloren gehen. 

Im schlechtesten Fall werden Inhalte so stark verzerrt, dass eine völlig andere Kernaussage ankommt, die entsprechend negative Auswirkungen auf das Unternehmen hat. Die Ursachen liegen in der menschlichen Informationsverarbeitung: Jede Person in der Kette filtert, verdichtet und interpretiert Inhalte vor dem Hintergrund ihres eigenen Wissens, ihrer Erfahrungen und Interessen. Details werden weggelassen, Unklares wird ergänzt und Botschaften werden unbewusst an die eigene Sichtweise angepasst. 

Informationsflut: Die Grenzen unserer Aufnahmefähigkeit

Ein weiterer wichtiger Faktor, den Führungskräfte bei der Kommunikation einbeziehen sollten, sind die Grenzen menschlicher Aufnahmefähigkeit (Cowan 2001). Ähnlich wie im Alltag sind Mitarbeiter in Unternehmen einer Vielzahl von Informationen ausgesetzt. Um dieser Flut an Informationen gerecht zu werden, filtern und priorisieren wir Inhalte. Welche Mechanismen dabei zur Anwendung kommen, hängt von einer Vielzahl von Faktoren wie Gemütslage, Stressniveau, Umfeld etc. ab. Für Führungskräfte bedeutet dies, dass jede Kommunikationsintervention immer im Wettbewerb um die begrenzten Kapazitäten zur Aufnahme und Verarbeitung von Informationen steht. Hinzu kommt, dass wir Informationen, die wir nur einmal hören, geringer priorisieren als Informationen, die wir mehrfach und in unterschiedlicher Ausprägung wahrnehmen. Diese Verzerrungen (Bias) gilt es als Führungskraft aktiv in Betracht zu ziehen, um effektiv zu kommunizieren.

Die Kosten ineffizienter Kommunikation
Wie die vorangegangenen Abschnitte zeigen, spielt bei der Kommunikation eine Vielzahl von Faktoren eine Rolle, die außerhalb der Kontrolle von Führungskräften liegen und häufig unterschätzt werden. Das Ergebnis ist, dass Führungsinterventionen nicht oder nicht wie geplant ankommen. Dadurch ergibt sich eine Reihe von negativen Effekten, die sich unmittelbar auf die Unternehmensleistung niederschlagen. Das Spektrum reicht dabei von Produktivitätsverlusten, die etwa durch unklar kommunizierte Prioritäten entstehen. Am anderen Ende des Spektrums stehen handfeste Krisen, die durch Kommunikationsdefizite entstehen können. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, welche Lösungen Führungskräfte nutzen können, um sicherzustellen, dass die kommunizierten Inhalte tatsächlich verstanden werden.

Die 3Rs: Repeat, Relate, Reframe
Ein einfaches Werkzeug, das Führungskräfte für eine wirkungsvolle Kommunikation einsetzen können, sind die 3Rs. Dabei handelt es sich um die drei Begriffe Repeat, Relate und Reframe (Wiederholen, Bezug nehmen und Einordnen). Jeder der Begriffe gibt Hinweise darauf, dass Kommunikation in Unternehmen kein mechanischer Vorgang ist, sondern den individuellen Unterschieden, sozialen Dynamiken und dem Umfeld Rechnung tragen muss. Repeat unterstreicht beispielsweise die Notwendigkeit, wichtige Inhalte mehrfach zu kommunizieren, sodass diese auch wirklich ankommen und verstanden werden. Relate bedeutet, wichtige Inhalte mit Bezugspunkten zu verknüpfen, die im Unternehmen bereits bekannt sind. Beispielsweise können wichtige Inhalte mit bereits vorhandenen Informationen verbunden werden, um diese nachhaltig zu verankern. Reframe bezieht sich auf die grundlegende Einordnung der kommunizierten Inhalte. Diese sollte so gewählt werden, dass die jeweilige Zielgruppe den Hintergrund und das Ziel der Inhalte versteht. Eine völlige Umdeutung der Inhalte gilt es dabei zu vermeiden.

Struktur schafft Orientierung: One Pager, Shopfloormanagement, Intranet

Führungsinterventionen können grundsätzlich auf zwei Ebenen stattfinden. Auf individueller Ebene steht die Interaktion mit Personen im Mittelpunkt. Auf Umfeldebene geht es darum, einen Rahmen zu schaffen, der das gesamte Unternehmen unterstützt, die volle Leistungsfähigkeit zu entfalten. 

Eine wichtige Rolle auf beiden Ebenen spielt strukturierte Kommunikation. Diese gibt Orientierung und steigert die Effizienz, da immer die gleiche Logik verwendet wird. Auf individueller Ebene können beispielsweise einfache Aufgabenlisten in Microsoft Excel, Microsoft To Do oder AgilityVisual verwendet werden. Auf Ebene des Umfelds gibt es eine Vielzahl an Möglichkeiten wie die Nutzung des Intranets und die klassische Shopfloormanagement-Kaskade. Dabei können unterschiedliche Strukturen wie One Pager, Blog Posts etc. zur Anwendung kommen, sodass sichergestellt ist, dass die Kernaussagen ohne Verluste weitergegeben werden. Wichtig ist dabei, dass die Struktur regelmäßig kritisch auf Verbesserungspotenziale hinterfragt wird.

Technologie als Hebel: Digitale Führungsinfrastruktur mit AgilityVisual

Business Performance Management-Plattformen wie AgilityVisual sind ein weiteres Werkzeug, das Führungskräfte nutzen können, um effektiv zu kommunizieren. Diese bieten eine digitale Führungsinfrastruktur, die es ermöglicht, Inhalte zu strukturieren, zu visualisieren, zu eskalieren und zu teilen. Im Mittelpunkt stehen dabei digitale Boards, die je nach Anforderungen Projekte, Teams, Abteilungen, Regionen, Standorte etc. abbilden. Diese Boards dienen als „Single Source of Information“, sodass sichergestellt ist, dass alle Nutzer zu jeder Zeit auf die gleichen   Informationen zugreifen. Über die Vernetzung der einzelnen Boards können Inhalte wie Neuigkeiten (News Items) ohne Informationsverlust geteilt und in den regelmäßigen Teammeetings durchgesprochen werden. Jedes Element folgt dabei einer einheitlichen Basisstruktur, damit alle wesentlichen Informationen enthalten sind. Darüber hinaus bleiben die Elemente auf dem Board verfügbar, sodass diese immer wieder besprochen, erwähnt und wiederholt werden können.

Fazit: Verstanden statt nur kommuniziert

Effektive Kommunikation ist eine der zentralen Führungsherausforderungen und gleichzeitig einer der größten Hebel für die Unternehmensleistung. Kaskadierung, der Stille-Post-Effekt und die begrenzte Aufnahmefähigkeit von Menschen sorgen dafür, dass Botschaften auf dem Weg durch die Organisation verloren gehen oder verzerrt werden. Die Folgen reichen von Produktivitätsverlusten über Demotivation bis hin zu handfesten Krisen. Führungskräfte sollten daher nicht davon ausgehen, dass „kommuniziert“ gleichbedeutend mit „verstanden“ ist.
Wirksame Kommunikation entsteht durch das Zusammenspiel von Verhalten, Struktur und Technologie: Die 3Rs (Repeat, Relate, Reframe) helfen dabei, Inhalte so zu vermitteln, dass sie ankommen und verankert werden. Klare Strukturen wie One Pager, Shopfloormanagement oder das Intranet schaffen Orientierung und eine einheitliche Logik. Digitale Plattformen wie AgilityVisual stellen als „Single Source of Information“ sicher, dass alle Beteiligten jederzeit auf denselben Informationsstand zugreifen. Wer diese drei Ebenen konsequent verbindet, macht aus fragmentierten Informationen einen durchgängigen Informationsfluss und leistet einen wichtigen Beitrag zur Verbesserung der Unternehmensleistung.

Referenzen und weiterführende Literatur

Literaturverzeichnis
Bebbington, Keely; MacLeod, Colin; Ellison, T. Mark; Fay, Nicolas (2017): The sky is falling: Evidence of a negativity bias in the social transmission of information. In: Evolution and Human Behavior 38 (1), S. 92–101. DOI: 10.1016/j.evolhumbehav.2016.07.004.
Cowan, Nelson (2001): The magical number 4 in short-term memory: A reconsideration of mental storage capacity. In: Behavioral and Brain Sciences 24 (1), S. 87–114. DOI: 10.1017/S0140525X01003922.
Marlow, Shannon L.; Lacerenza, Christina N.; Paoletti, Jensine; Burke, C. Shawn; Salas, Eduardo (2018): Does team communication represent a one-size-fits-all approach?: A meta-analysis of team communication and performance. In: Organizational Behavior and Human Decision Processes 144, S. 145–170. DOI: 10.1016/j.obhdp.2017.08.001.
Staats, Bradley R.; Milkman, Katherine L.; Fox, Craig R. (2012): The team scaling fallacy: Underestimating the declining efficiency of larger teams. In: Organizational Behavior and Human Decision Processes 118 (2), S. 132–142. DOI: 10.1016/j.obhdp.2012.03.002.
Sull, Donald; Homkes, Rebecca; Sull, Charles (2015): Why strategy execution unravels - and what to do about it. In: Harvard Business Review 93 (3), S. 58–67.
Vries, Reinout E. de; Bakker-Pieper, Angelique; Oostenveld, Wyneke (2010): Leadership = communication? The relations of leaders' communication styles with leadership styles, knowledge sharing and leadership outcomes. In: Journal of Business and Psychology 25 (3), S. 367–380. DOI: 10.1007/s10869-009-9140-2.