Was ist Entschlossenheit?

In einem schnelllebigen Umfeld ist es wichtig, rechtzeitig Entscheidungen zu treffen, ohne Zeit zu verlieren. Entschlossenheit ist im Grunde eine Eigenschaft, die Menschen beschreibt, die zum Handeln tendieren, auch wenn sie mit Unsicherheit konfrontiert sind (Simpson et al., 2002). Dies macht Entschlossenheit zu einem wichtigen Konzept für Fachleute in fast allen Bereichen.

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In der Politik kann Entschlossenheit oder die Wahrnehmung, ob man entscheidungsfreudig ist oder nicht, den Unterschied darüber ausmachen, ob Präsidentschaftskandidaten eine Wahl gewinnen oder nicht (Bernheim und Bodoh-Creed, 2020). In anderen Bereichen wie dem Gesundheitswesen und dem Privatsektor wird Entschlossenheit als Stärke und Erfolgsfaktor wahrgenommen (Halstead, 1989).

Im Management ist es am sinnvollsten, sich Entschlossenheit als ein Persönlichkeitsmerkmal vorzustellen (Barrick und Zimmerman, 2005), das bis zu einem gewissen Grad gemessen und entwickelt werden kann. Sie sollten auch bedenken, dass Entschlossenheit nicht unbedingt mit der Qualität der Entscheidungsfindung zusammenhängt. Mit anderen Worten: Entschlossenes Handeln kann mehr schaden als nützen, wenn die Entscheidung falsch war. Das Konzept der Entscheidungskompetenz (DMC) gibt Hinweise zur Verbesserung der Entscheidungsqualität.

Wie funktioniert Entschlossenheit?

Um das Konzept der Entschlossenheit besser zu verstehen, ist es wichtig zu wissen, wie es funktioniert. Aus Sicht der Managementfähigkeiten haben wir uns entschieden, die folgenden drei Möglichkeiten im Detail zu betrachten, um zu verstehen, wie Entschlossenheit funktioniert:

• Entschlossenheit als Persönlichkeitsmerkmal
• Entschlossenheit und kulturelle Unterschiede
• Entscheidungsfreudigkeit und Entscheidungskompetenz

Entschlossenheit als Persönlichkeitsmerkmal

Grundsätzlich kann man Entschlossenheit als Persönlichkeitsmerkmal verstehen. Aus dieser Perspektive ist Entschlossenheit ein dauerhaftes und stabiles Merkmal, das beschreibt, wie sich Menschen in ähnlichen Entscheidungssituationen verhalten. Es gibt verschiedene Persönlichkeitsmodelle, mit denen Sie erklären können, wie Entschlossenheit funktioniert.

Chapman et al. (2013) fanden heraus, dass Entschlossenheit Teil der Persönlichkeitsdimension Extraversion in einem der frühen Eyseneck-Persönlichkeitsmodelle ist. Die damit verbundene Frage „Tun Sie gerne Dinge, bei denen Sie schnell handeln müssen“ (Chapman et al., 2013) betont die Schnelligkeit und Entschlossenheit als Persönlichkeitsmerkmal. In neueren Persönlichkeitsmodellen wie dem Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit (auch als Big-5-Modell bekannt) ist Entschlossenheit enger mit den Persönlichkeitsmerkmal Gewissenhaftigkeit verbunden (Barrick und Zimmerman, 2005).

In diesem Big-5-Modell besteht Gewissenhaftigkeit aus den Persönlichkeitssubdomänen Ordnung, Selbstdisziplin und Leistungsstreben, die, so könnte man argumentieren, in eine ähnliche Richtung weisen wie Entschlossenheit. Es gibt jedoch noch keine eindeutige Antwort darauf, ob es vollständig vom Persönlichkeitsbereich Gewissenhaftigkeit abgedeckt wird, oder ob es auch mit anderen Bereichen des Big-5-Modells zusammenhängt.

Entschlossenheit und kulturelle Unterschiede

Kulturelle Unterschiede sind ein weiterer Ansatz, um zu verstehen, wie Entschlossenheit funktioniert. In einer Studie über interkulturelle Unterschiede stellte Hofstede (1996) fest, dass Entschlossenheit ein kulturelles Merkmal ist, das enger mit Männlichkeit verbunden ist. Organisationen und Länder, die zu einer maskulinen Kultur tendieren, tendieren zu Einflussstrategien, die auf Autorität, Macht, Kontrolle und Entschlossenheit basieren (Shapiro et al., 2011).

Dies erklärt auch, warum Entschlossenheit in traditionellen Führungsansätzen wie der Great-Man-Theorie eine herausragende Rolle spielt. Daher ist Entschlossenheit gerade in maskulinen Kulturen ein Merkmal, welches Menschen  von Führungskräften als Grundlage für eine gute Leistung erwarten (Hogan und Kaiser, 2005).

Entscheidungsfreudigkeit und Entscheidungskompetenz

Entschlossenheit bedeutet nicht unbedingt, dass man die richtigen Entscheidungen trifft. In einigen Fällen mit hohem Risiko kann eine falsche Entscheidung zu einem schlechteren Ergebnis führen als wenn man überhaupt keine Entscheidung trifft. Deshalb ist es wichtig, nicht nur entscheidungsfreudig zu sein, sondern auch an Ihrer Entscheidungskompetenz zu arbeiten.

Nach Parker und Fischhoff (2005) besteht die Entscheidungskompetenz aus den folgenden sieben Kategorien:

1. Konsistenz in der Risikowahrnehmung
2. Soziale Normen erkennen
3. Wahrnehmung von "Sunk Costs"
4. Wahrnehmung von "Framing"
5. Entscheidungsregeln anwenden
6. Pfadunabhängigkeit
7. Unter-/Überbewusstsein

Wie misst man Entschlossenheit?

Entschlossenheit kann gemessen und beobachtet werden. Es gibt beispielsweise Persönlichkeitstests wie den NEO-PI, der auf dem oben genannten Fünf-Faktoren-Persönlichkeitsmodell basiert. Ein Persönlichkeitstest kann Ihnen dabei helfen, besser zu verstehen, ob Entschlossenheit zu Ihrem Persönlichkeitsprofil gehört.

Eine andere Möglichkeit zu messen, ob Sie handlungsorientiert sind, besteht darin, eine der verfügbaren Unentschlossenheitsskalen zu verwenden. Germeijs und Boeck (2002) haben einen solchen Fragebogen entwickelt, der 22 Items enthält und gute psychometrische Eigenschaften aufweist. Es umfasst Fragen wie „Es fällt mir leicht, eine Entscheidung zu treffen“ und „Ich weiß nicht, wie ich eine Entscheidung treffen soll“ (Germeijs und Boeck, 2002).

Schließlich können Sie sich etwas Zeit nehmen, um über aktuelle Situationen nachzudenken, in denen Sie eine wichtige Entscheidung treffen mussten. Darüber hinaus können Sie auch Menschen in Ihrem Umfeld fragen, wie sie Sie erleben, wenn es um rechtzeitige Entscheidungen und Handlungsvorlieben geht.

Wie setzt man Entschlossenheit um?

Es gibt mehrere Möglichkeiten, Ihre Handlungsbereitschaft umzusetzen und zu stärken. Wir werfen einen Blick auf vier Interventionen, die sich nachweislich positiv auf die Entscheidungsfreudigkeit auswirken und darauf, ob Menschen Sie als entscheidungsfreudige Fachkraft wahrnehmen.

Kennen Sie Ihre Persönlichkeit und Ihren Entscheidungsstil

Bei der ersten Intervention geht es darum, Ihre persönlichen Stärken und Schwächen sowie Ihren Entscheidungsstil zu kennen. Sobald Sie besser verstehen, wie Sie sich in verschiedenen Entscheidungssituationen verhalten, können Sie beginnen, an Ihren Stärken und Schwächen zu arbeiten. Denken Sie daran, dass eine Veränderung der eigenen Eigenschaften nicht über Nacht geschieht. Ein erfahrener Managementberater kann Ihnen die nötige Unterstützung bieten, um sich auf die nächste Ebene zu entwickeln.

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Bauen Sie gesunde soziale Beziehungen auf und pflegen Sie sie

Soziale Beziehungen sind ein wichtiger Teil unseres beruflichen und privaten Lebens. Starke und gesunde soziale Beziehungen tragen dazu bei, das Selbstwertgefühl zu stärken, was ein wichtiger Faktor für Entschlossenheit ist (Harris und Orth, 2020). Darüber hinaus kann es Ihnen helfen, über den Tellerrand hinaus zu denken und die Entscheidungsqualität zu verbessern, wenn Sie andere nach ihrer Meinung zu wichtigen Entscheidungen fragen.

Fördern Sie die Transparenz bei der Entscheidungsfindung

Entschlossenheit allein reicht nicht aus, um von den Menschen um Sie herum als entscheidungsfreudig wahrgenommen zu werden. Andere müssen Sie als jemanden erleben, der rechtzeitig Entscheidungen trifft und Dinge vorantreibt. Fördern Sie die Transparenz in Ihrem Entscheidungs- und Entscheidungsprozess. Informieren Sie wichtige Stakeholder über wichtige Entscheidungen und den Fortschritt Ihrer Umsetzungsbemühungen.

Nutzen Sie Managementtools mit einem regelmäßigen Entscheidungszyklus

Eine andere Möglichkeit, Entschlossenheit umzusetzen, besteht darin, sich auf Managementtools zu verlassen, die eine integrierte Entscheidungsvoraussetzung beinhalten. Beispielsweise erfordern agile Ansätze wie SCRUM, Kanban und Agilität im Allgemeinen, dass Sie einen regelmäßigen Entscheidungszyklus durchlaufen.

Was sind die Vorteile von Entschlossenheit?

Als Fachmann ist es wichtig, die Vorteile zu kennen, die mit Entschlossenheit verbunden sind. Die meisten Organisationen erwarten, dass Fachleute zeitnahe Entscheidungen treffen und sich auf die Umsetzung konzentrieren. Entscheidungsfreudigkeit ist daher eine Eigenschaft, die allgemein als Stärke angesehen wird.

Auf einer spezifischeren Ebene gibt es einige Forschungsergebnisse, die die Behauptung stützen, dass Entschlossenheit mit einer Reihe positiver Arbeitsergebnisse verbunden ist. In einer Studie über Regierungsbeamte Kelman et al. (2017) fanden heraus, dass leistungsstarke Manager stärker handlungsorientiert waren als die Vergleichsgruppe. Entschlossene Manager scheinen auch das Stressrisiko ihrer Mitarbeiter zu verringern (Mulki et al., 2012).

Kritische Beurteilung der Entschlossenheit: Soliditätsbewertung 3

Basierend auf den verfügbaren Beweisen, die die mit Entschlossenheit verbundenen positiven Effekte belegen, wird diesem Dossier eine Bewertung der Stufe 3 (basierend auf einer Messskala von 1 bis 5) zugewiesen. Diese Bewertung spiegelt den Mangel an fundierten empirischen Studien und die Ambivalenz des Konzepts der Entschlossenheit als Managementinstrument wider. Das vorhandene Wissen über Entschlossenheit und deren Umsetzung reicht jedoch aus, um sie als Managementinstrument in der Praxis einzusetzen.

Kernaussagen im Überblick

• Entschlossenheit ist eine Eigenschaft, die Menschen beschreibt, die handlungsorientiert sind
• Es kann als Persönlichkeitsmerkmal erklärt werden, ein kulturelles Merkmal, das mit Männlichkeit und impliziten Erwartungen an Führungskräfte und Führung verbunden ist
• Entscheidungsfähigkeit ist etwas anderes als Entscheidungskompetenz. Qualitativ hochwertige Entscheidungen erfordern sowohl Entschlossenheit als auch Entscheidungskompetenz
• Es gibt Tools wie Persönlichkeitstests, die Ihnen dabei helfen, an Ihrer Handlungsneigung zu arbeiten
• Die Förderung gesunder sozialer Beziehungen und transparenter Entscheidungsfindung hilft Ihnen, ihre Entschlossenheit zu stärken
• Entscheidendes Handeln hängt mit einer Reihe positiver Ergebnisse zusammen, beispielsweise mit der Leistung
• Es besteht jedoch Bedarf an weiterer Forschung, um den Zusammenhang zwischen Leistung und Entschlossenheit besser zu verstehen

Referenzen und weiterführende Literatur

Barrick, M. R. and Zimmerman, R. D. (2005) ‘Reducing voluntary, avoidable turnover through selection’, The Journal of applied psychology, vol. 90, no. 1, pp. 159–166.

Bernheim, B. D. and Bodoh-Creed, A. L. (2020) ‘A theory of decisive leadership’, Games and Economic Behavior, vol. 121, pp. 146–168.

Chapman, B. P., Weiss, A., Barrett, P. and Duberstein, P. (2013) ‘Hierarchical Structure of the Eysenck Personality Inventory in a Large Population Sample: Goldberg's Trait-Tier Mapping Procedure’, Personality and individual differences, vol. 54, no. 4, pp. 479–484.

Germeijs, V. and Boeck, P. de (2002) ‘A Measurement Scale for Indecisiveness and its Relationship to Career Indecision and Other Types of Indecision’, European Journal of Psychological Assessment, vol. 18, no. 2, pp. 113–122.

Halstead, F. A. (1989) ‘Boards want leadership and decisiveness’, Physician executive, vol. 15, no. 4, pp. 12–14.

Harris, M. A. and Orth, U. (2020) ‘The link between self-esteem and social relationships: A meta-analysis of longitudinal studies’, Journal of personality and social psychology, vol. 119, no. 6, pp. 1459–1477.

Hofstede, G. (1996) ‘Gender Stereotypes and Partner Preferences of Asian Women in Masculine and Feminine Cultures’, Journal of Cross-Cultural Psychology, vol. 27, no. 5, pp. 533–546.

Hogan, R. and Kaiser, R. B. (2005) ‘What we know about Leadership’, Review of General Psychology, vol. 9, no. 2, pp. 169–180.

Kelman, S., Sanders, R. and Pandit, G. (2017) ‘“Tell It Like It Is”: Decision Making, Groupthink, and Decisiveness among U.S. Federal Subcabinet Executives’, Governance, vol. 30, no. 2, pp. 245–261.

Mulki, J. P., Jaramillo, F., Malhotra, S. and Locander, W. B. (2012) ‘Reluctant employees and felt stress: The moderating impact of manager decisiveness’, Journal of Business Research, vol. 65, no. 1, pp. 77–83.

Parker, A. M. and Fischhoff, B. (2005) ‘Decision-making competence: External validation through an individual-differences approach’, Journal of Behavioral Decision Making, vol. 18, no. 1, pp. 1–27.

Shapiro, M., Ingols, C. and Blake-Beard, S. (2011) ‘Using Power to Influence Outcomes’, Journal of Management Education, vol. 35, no. 5, pp. 713–748.

Simpson, P. F., French, R. and Harvey, C. E. (2002) ‘Leadership and negative capability’, Human Relations, vol. 55, no. 10, pp. 1209–1226.