Warum sollten Sie sich für Führungsfertigkeiten interessieren?

Es gibt Hunderte von Definitionen für Führung. Im Kern ist Führung eine Soft Skill, mit der man Einzelpersonen, Teams oder eine Organisation so beeinflussen kann, dass ein festgelegtes Ziel erreicht wird. Als Fachkraft üben Sie – mehr oder weniger bewusst – täglich Führungsqualitäten aus.

Ganz gleich, ob Sie für ein Projekt verantwortlich sind, ein neues Produkt einführen oder einen Prozess verbessern möchten: Führungsfertigkeiten bilden die Grundlage für den erfolgreichen Abschluss Ihres Vorhabens. Daher sollten Führungsfertigkeiten bei Ihren Bemühungen um berufliche Weiterentwicklung oberste Priorität haben. Dennoch sollten wir innehalten und uns fragen: Was sind Führungsfertigkeiten und wie können Sie diese aktiv weiterentwickeln?

Was sind Führungsfertigkeiten?

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Führungsfertigkeiten sind erlernte Fähigkeiten, mit denen Einzelpersonen, Teams oder eine Organisation angeleitet und beeinflusst werden, um ein festgelegtes Ziel zu erreichen. Leider gibt es keine Führungsfertigkeiten, die für alle gleichermaßen geeignet sind. Es gibt jedoch eine Reihe von fertigkeitsbasierten Führungsansätzen, die Sie für Ihre berufliche Weiterentwicklung nutzen können. Im folgenden Abschnitt werden wir uns die wichtigsten davon ansehen.

Der Drei-Fertigkeiten-Ansatz für Führung

Eines der ersten fertigkeitsbasierten Führungsmodelle unterscheidet zwischen drei grundlegenden Fertigkeiten, über die eine Führungskraft (von Katz (1974) als „Administator“ bezeichnet) verfügen muss. Katz (1974) stellte fest, dass technische Fertigkeiten, zwischenmenschliche Fertigkeiten und konzeptionelle Fertigkeiten für Führungskräfte wichtig sind, um eine effektive Führungskraft zu sein. Obwohl der Drei-Fertigkeiten-Ansatz bereits seit vielen Jahren bekannt ist, bietet er nach wie vor ein aktuelles, grundlegendes Verständnis davon, was Führungsfertigkeiten ausmachen.

Der fertigkeitsbasierte Führungsansatz

Das Leben in einer Organisation besteht zu einem großen Teil darin, Probleme zu erkennen, Lösungen zu entwickeln und diese nachhaltig umzusetzen. All dies geschieht in einem komplexen Geflecht aus sozialen Beziehungen, begrenzten Ressourcen und zeitlichen Einschränkungen. Ein volatiles, unsicheres, komplexes und mehrdeutiges (VUCA) Umfeld, das durch Wettbewerber, Märkte, Regulierungsbehörden usw. geprägt ist, erhöht die Komplexität Ihrer Führungsaufgaben zusätzlich.

Der fertigkeitsbasierte Führungsansatz (Mumford, Zaccaro et al., 2000) trägt dem Rechnung und geht davon aus, dass Führungsfertigkeiten sich auf die folgenden drei Kategorien reduzieren lassen:

• Fähigkeiten zur Lösung komplexer Probleme,
• soziales Urteilsvermögen und
• im Laufe der Zeit erworbenes Wissen.

Fähigkeiten zur Lösung komplexer Probleme

Die Lösung komplexer Probleme beginnt damit, das Signal vom Rauschen zu unterscheiden. Sie müssen die dringendsten Probleme erkennen, bei denen die Wahrscheinlichkeit am höchsten ist, dass sie innerhalb eines angemessenen Zeitrahmens gelöst werden können. Die Lösung komplexer Probleme erfordert Fähigkeiten wie Informationsbeschaffung, vielfältiges Denken, Problemformulierung und Kommunikation. Interessanterweise gibt es Hinweise darauf, dass Problemlösungsfähigkeiten nicht vollständig von kognitiven Fähigkeiten bestimmt werden, sondern eine eigene Kategorie bilden (Mumford, Zaccaro et al., 2000). Daher wird die Verbesserung Ihrer Problemlösungsfähigkeiten Ihre Führungsleistung steigern.

Soziales Urteilsvermögen

Organisationen sind von Natur aus soziale Einheiten. Um komplexe Probleme zu lösen, muss man Bedürfnisse und Erwartungen vorhersehen, Netzwerke nutzen, Bündnisse schmieden, Menschen überzeugen und Konflikte lösen. In vielen Fällen reicht eine einfache Maßnahme, die sich an die von den Problemen betroffenen Personen richtet, nicht aus. Stattdessen sind Sie auf Ihre sozialen Urteilsfähigkeiten angewiesen, wie zum Beispiel Ihre politischen Fähigkeiten, Ihre soziale Wahrnehmungsfähigkeit und Ihre Verhaltensflexibilität (Mumford, Zaccaro et al., 2000).

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Im Laufe der Zeit gesammeltes Wissen

Bei der dritten und letzten Kategorie von Führungsfertigkeiten geht es um Ihr Wissen, wie Sie komplexe Probleme in unterschiedlichen Situationen lösen können. Bei dieser Kategorie von Führungsfertigkeiten geht es jedoch nicht nur darum, bewährte Vorgehensweisen, die sich zuvor als vorteilhaft erwiesen haben, in einem anderen Kontext auf dieselbe Weise erneut anzuwenden. Vielmehr geht es darum, Managementinstrumente, Modelle und bewährte Vorgehensweisen, die zuvor funktioniert haben, so anzupassen, dass sie in einem anderen Kontext mit anderen Beteiligten erneut funktionieren.

Das Strataplex-Modell für Führungsfertigkeiten

Das „Strataplex“-Modell für Führungsfertigkeiten (Mumford et al., 2007) verfolgt einen etwas anderen Ansatz in Bezug auf Führungsfertigkeiten. In einer Forschungsstudie untersuchten Mumford et al. (2007), wie sich die Anforderungen an Führungsfertigkeiten verändern, wenn Führungskräfte auf der Karriereleiter vom Nachwuchskader in höhere Führungspositionen aufsteigen.

Zusätzlich zu den zuvor behandelten Führungsfertigkeiten erweitert das Modell seine vier Kernkategorien der Führungsfertigkeiten, um kognitive und strategische Fertigkeiten:

• kognitive Fertigkeiten,
• zwischenmenschliche Fertigkeiten,
• betriebliche Fertigkeiten und
• strategische Fertigkeiten.

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Die Studie untermauerte die These, dass der Umfang der erforderlichen Führungsfertigkeiten mit der Organisationsebene zunimmt. Dies gilt laut Mumford et al. (2007) insbesondere für betriebswirtschaftliche und strategische Kompetenzen.

Darüber hinaus stützt sich das Strataplex-Modell für Führungsfertigkeiten auch auf zwischenmenschliche und betriebswirtschaftliche Fertigkeiten, die zumindest teilweise durch den fertigkeitsbasierten Führungsansatz abgedeckt werden.

Führungsfertigkeiten und effektives Führungsverhalten

Wie bereits erwähnt, sind Führungsverhalten beobachtbare Handlungen, die darauf abzielen, Einzelpersonen, Teams oder eine Organisation zu beeinflussen, um ein festgelegtes Ziel zu erreichen. Insofern sind Führungsverhalten das Ergebnis effektiver Führungsfertigkeiten und liefern somit wichtige Erkenntnisse darüber, welche Führungsfertigkeiten Sie anstreben sollten.

Um Aufschluss darüber zu geben, welche Führungsverhalten am effektivsten sind, hat Yukl (2012) die folgenden vier Hauptkategorien identifiziert:

• Aufgabenorientiertes Führungsverhalten
• Beziehungsorientiertes Führungsverhalten
• Veränderungsorientiertse Führungsverhalten
• Externes Führungsverhalten

Führungsfähigkeiten und Führungskompetenzen

Führungskompetenzen sind ein weiterer Ansatz zur Führungskräfteentwicklung, den Sie kennen sollten. Im Gegensatz zu Führungsfertigkeiten sind Führungskompetenzen weiter gefasst und stellen eine Kombination aus Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten (Knowledge, Skills und Abilitities oder KSA) dar, die eine effektive Führung ausmachen.

Vor diesem Hintergrund könnte man argumentieren, dass Führungsfertigkeiten eine Untergruppe der Führungskompetenzen sind. In vielen Fällen ist es jedoch nicht möglich, eine klare Grenze zwischen den beiden Konzepten zu ziehen. So umfasst beispielsweise das Straplex-Modell für Führungsfertigkeiten neben den Fähigkeiten auch Eigenschaften und Wissen. Dies bedeutet, dass die Grenzen zwischen einem fertigkeitsorientierten und einem kompetenzorientierten Ansatz verschwimmen.

Vorteile von Modellen für Führungsfertigkeiten

Es gibt eine Fülle an Wissen darüber, was effektive Führung ausmacht. Ein fertigkeitsbasierter Ansatz zur Führung bietet eine weitere wertvolle Perspektive darauf, was eine effektive Führungskraft ausmacht. Die wichtigsten Vorteile sind folgende:

• Führungsfertigkeiten bieten praktische Orientierungshilfen dafür, was effektive Führung ausmacht.
• Führungsfertigkeiten können erlernt, trainiert und weiterentwickelt werden.
• Führungsfertigkeiten bieten Orientierung, bestimmen jedoch nicht, was effektive Führung ist.

Kritische Bewertung der Führungsfertigkeiten: Soliditätsbewertung 3

Führungsfertigkeiten sind ein wichtiges Managementinstrument, das Führungskräften Orientierung bietet, wie sie zu effektiven Führungskräften werden können. Es liegen einige Belege vor, die den Zusammenhang zwischen Führungsfertigkeiten und Führungsleistung untermauern. Um diesen Zusammenhang jedoch vollständig zu bestätigen, sind weitere empirische Untersuchungen erforderlich. Daher wird diesem Dossier die Einstufung „Stufe 3“ zugewiesen (basierend auf einer Skala von 1 bis 5). Eine Einstufung der Stufe 3 steht für „gemessen – multidisziplinär“ mit mäßiger Vorhersagekraft, Zuverlässigkeit und Validität.

Die Kernaussagen im Überblick

• Führungskompetenzen sind entwickelte Fähigkeiten, die dazu dienen, Einzelpersonen, Teams oder eine Organisation zu leiten und zu beeinflussen, um ein festgelegtes Ziel zu erreichen
• Es ist einfacher, Führungskompetenzen zu entwickeln und zu verbessern als Führungsqualitäten, da diese teilweise durch Genetik und Sozialisation bestimmt werden
• Der kompetenzbasierte Führungsansatz unterscheidet drei Führungskompetenzkategorien: komplexe Problemlösung, soziale Urteilsfähigkeit und Wissen
• Untersuchungen zeigen, dass das Niveau der erforderlichen Führungskompetenzen mit der Organisationsebene zunimmt
• Effektives Führungsverhalten lenkt die Aufmerksamkeit auf veränderungsorientierte Führungskompetenzen als zusätzliche Kompetenzkategorie

Referenzen und weiterführende Literatur

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Katz, R. L. (1974) „Fähigkeiten eines effektiven Administrators“, Harvard Business Review [Online]. Verfügbar unter https://hbr. org/1974/09/skills-of-an-efficient-administrator.

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Maurer, T. J. Und Lippstreu, M. (2008) „Unterschiede zwischen Experten und allgemeinen Arbeitsstichproben bei KSAO-Verbesserbarkeitsbewertungen und Beziehungen zu Maßnahmen, die für die Arbeits- und Organisationspsychologie relevant sind“, Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie , Bd. 81, Nr. 4, S. 813–829.

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Mumford, M. D., Todd, E. M., Higgs, C. Und McIntosh, T. (2017) „Kognitive Fähigkeiten und Führungsleistung: Die neun entscheidenden Fähigkeiten“, Das Leadership Quarterly , Bd. 28, nein. 1, S. 24–39.

Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Harding, F. D., Jacobs, T. O. Und Fleishman, E. A. (2000) „Führungskompetenzen für eine sich verändernde Welt“, Das Leadership Quarterly , Bd. 11, nein. 1, S. 11–35.

Mumford, T. V., Campion, M. A. Und Morgeson, F. P. (2007) „Der Strataplex für Führungskompetenzen: Anforderungen an Führungskompetenzen auf allen Organisationsebenen“, Das Leadership Quarterly , Bd. 18, nein. 2, S. 154–166.

Reiter-Palmon, R., Young, M., Strange, J., Manning, R. Und James, J. (2006) „Berufsspezifische Fähigkeiten: Fähigkeiten nutzen, um Arbeitsplätze und ihre Anforderungen zu definieren und zu verstehen“, Überprüfung des Personalmanagements , Bd. 16, Nr. 3, S. 356–375.

Yukl, G. (2012) „Effektives Führungsverhalten: Was wir wissen und welche Fragen mehr Aufmerksamkeit erfordern“, Akademie für Managementperspektiven , Bd. 26, Nr. 4, S. 66–85.