Was ist Organisationsleitung?

Es gibt eine Vielzahl von Interpretationen des Begriffs Organisationsleistung. Luo et al. (2012), die eine Meta-Analyse der organisatorischen Leistung durchführten, schlugen vor, dass diese in wirtschaftlicher und operativer Hinsicht gemessen werden sollte:

• Die Wirtschaftsleistung befasst sich mit Finanz- und Marktergebnissen, die den Gewinn, den Umsatz, die Kapitalrendite für die Aktionäre und andere finanzielle Kennziffern bewerten.
• Die Betriebsleistung  fokussiert hingegen auf beobachtbaren Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit und -loyalität, dem Sozialkapital des Unternehmens und den aus Fähigkeiten und Ressourcen abgeleiteten Wettbewerbsvorteilen.

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Die Definition von Organisationsleistung ist mehrdimensional

Die Organisationsleistung wird auf verschiedenen Hierarchieebenen gemessen und kann für Einzelpersonen, Gruppen und die gesamte Organisation als Ganzes bewertet werden (Knies, Jacobsen und Tummers, 2016).

Eine systematische Literaturauswertung von 213 Studien, die in renommierten Fachzeitschriften in einem Zeitraum von nur drei Jahren (2006-09) veröffentlicht wurden, ergab 207 verschiedene Maßnahmen zur Leistungsbewertung (Richard et al., 2009).

Schließlich einigten sich die Forscher auf ein mehrdimensionales Konstrukt der Unternehmensleistung, wobei die finanzielle Leistung, die Produktmarktleistung und die Aktionärsrendite drei entscheidende Aspekte bilden.

Wie funktioniert Organisationsleistung?

Um diese Frage zu beantworten, muss die  Organisationsleistung definiert werden. Kanter und Brinkerhoff (1981) haben darauf hingewiesen, dass die Messgrößen für die Unternehmensleistung davon abhängen, wer die Fragen stellt und warum die Leistung gemessen werden muss. Einige der Gründe, warum Fachleute die  Organisationsleistung messen und berichten müssen, sind die rechtmäßige Verwendung von Investorengeldern, die Entscheidungsfindung des Managements durch das Aufzeigen von Problembereichen, der Vergleich von Leistungen verschiedener Funktionen, Projekte und Personen und die Ausübung von Kontrolle. Daher kann sich die Definition der organisatorischen Leistung je nach Verwendungszweck ändern.

Wie kann man die Leistung einer Organisation messen?

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie die Leistung einer Organisation gemessen werden kann. Wir werfen einen Blick auf einige der bekanntesten und effektivsten davon.

Als Maßstab für Überleben und Wachstum

Eine mögliche Definitionen des Begriffs "Organisationsleistung" bezieht sich auf das Wachstum und das Überleben des Unternehmens (Etzioni, 1960; Chandler und Hanks, 1993). Nach dieser Definition kann ein Unternehmen seine Leistung als effektiv betrachten, wenn es in der Lage ist, seine vorgegebenen Ziele zu erreichen und sich weiter zu verbessern. Die Schwäche dieses Ansatzes besteht darin, dass er das externe und interne Umfeld des Unternehmens nicht berücksichtigt.

Als Maß für eine gute Anpassung an die Umwelt

Diese Einschränkung wurde von Lorsch (1970) vorgenommen, der davon ausging, dass Unternehmen, die in der Lage sind, die richtige Passung zwischen ihren Umweltanforderungen und ihren internen Fähigkeiten und Ressourcen zu finden, bessere Leistungen erbringen können. Eine ähnliche Position vertraten Lupton, Gribbin und Warmington (1977), die gute organisatorische Leistungen als solche definierten, die in der Lage sind, eine hohe Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit bei niedrigen Fluktuationsraten und Kosten zu erreichen.

Als Maß für die Relevanz

Obwohl diese Definition auf die Systemsicht von Organisationen eingeht, berücksichtigt sie nicht die Volatilität moderner Märkte und den Druck, den sie auf Unternehmen ausüben, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Dieser kritische Aspekt, der von Jenatabadi (2015) als Relevanz bezeichnet wird, findet sich in Studien aus dem einundzwanzigsten Jahrhundert. Moderne Unternehmen müssen nicht mehr nur die Anforderungen ihrer Investoren und Mitarbeiter erfüllen, sondern eine ganze Reihe von Stakeholdern (Adam Jr., 1994; Harrison und Freeman, 1999).

Diese Entwicklung hat zu einer der umfassendsten Definitionen von Organisationsleistung geführt, die die Konstrukte Effizienz, Effektivität und Relevanz miteinander verbindet. Erfolgreiche organisatorische Leistung liegt demnach vor, wenn die Ziele mit optimalen Ressourcen erreicht werden, um die relevanten Anforderungen der Interessengruppen zu erfüllen.

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Wie lässt sich die Leistung einer Organisation auf verschiedenen Ebenen messen?

Wir messen die Leistung einer Organisation, damit wir sie verbessern können. Ungeachtet des Ziels der Messung der  Organisationsleistung oder der Definition der verwendeten Begriffe suchen Fachleute immer nach Möglichkeiten, auf der bisherigen Leistung aufzubauen. In Anbetracht der verschiedenen Ebenen der Leistungsbewertung wird eine Reihe von Maßnahmen als nützlich erachtet.

Leistung auf individueller Ebene

Auf individueller Ebene werden in der Regel vier Dimensionen für die Messung der Leistung in Betracht gezogen. Diese vier Dimensionen sind das Ergebnis einer umfassenden Literaturanalyse in medizinischen, psychologischen und Managementstudien (Koopmans et al., 2011):

• Aufgabenerfüllung (Task Performance) wird durch den erfolgreichen Abschluss der zugewiesenen Aufgaben, die Anzahl und Qualität der Inhalte, die Fähigkeiten und Kenntnisse des Individuums in den Bereichen Planung, Organisation, Problemlösung, Überwachung und Entscheidungsfindung definiert.
• Kontextabhängige Leistung (Contextual Performance) umfasst alle Handlungen, die über die vorgeschriebenen Aufgabenrollen hinausgehen und sich in sozialen, organisatorischen oder psychologischen Bereichen manifestieren können. Diese Leistung wird mit Indikatoren wie Initiative, zusätzliche Aufgaben, Einfallsreichtum, Begeisterung, Motivation, Kreativität, Engagement und zwischenmenschliche Beziehungen in Verbindung gebracht.
• Adaptive Leistung (Adaptive Performance) bezeichnet die Anpassungsfähigkeit des Individuums bei der Arbeit und wird durch Innovation, Anpassung an veränderte Umstände, Flexibilität und Aufgeschlossenheit sowie kontinuierliches Lernen gemessen.
• Schließlich ist die kontraproduktive Arbeit (Counterproductive Work Behaviour) die vierte Demension, welche sich auf Verhaltensweisen wie ungerechtfertigte Abwesenheit, Diebstahl, Zuspätkommen, Missachtung von Anweisungen, Sicherheitsvorschriften, Drogenmissbrauch und andere Verhaltensweisen, bezieht. Diese Dimension hat einen negativen Effekt auf die individuelle Leistung und damit auch auf die Organisationsleistung.

Leistung auf Teamebene

Auch für die Leistung von Teams ist die Erfüllung einer Aufgabe ein wichtiger Maßstab (DeChurch und Mesmer-Magnus, 2010). Darüber hinaus ist die Aufgabenkompetenz ein weiterer Indikator für eine gute Leistung, da Teammitglieder, die ihre Aufgaben gut beherrschen, ein höheres Leistungsniveau aufweisen.

Kendall und Salas (2004) haben mehrere Modelle zur Bewertung der Leistung von Teams entwickelt. Diese reichen von Input-Prozess-Output, bei dem die Teamprozesse aus einer Systemperspektive betrachtet werden, bis hin zur Betrachtung von Teamaufgaben als Ereignisse, bei denen Hilfsmittel zur Leistungsmessung wie die verhaltensverankerte Bewertungs- und Beobachtungsskala (BARS) und Selbstbeurteilungsmaßnahmen eingesetzt werden. Diese Maßnahmen sollten die Anpassungsfähigkeit des Teams, die Teamorientierung, das Führungs- und Unterstützungsverhalten bewerten, um die Teamleistung zu messen.

Leistung auf organisatorischer Ebene

Bei der Bewertung der Leistung der Organisation als Ganzes muss eine Reihe von Maßnahmen ergriffen werden, damit alle Komponenten umfassend überwacht und bewertet werden können. Es gibt sogar eine bewusste Forderung nach einer breiteren Definition der Organisationsleistung, die die Nachhaltigkeit von Arbeitsprozessen und -ergebnissen anerkennt und berücksichtigt (Hubbard, 2009).

Eine weitere Schlüsselvariable bei der Messung der organisatorischen Leistung ist die Integration einer formalen Bewertung der strategischen Planung in ihre Messung (George, Walker und Monster, 2019). Wenn Organisationen ihre strategische Planung anhand interner und externer Bewertungen mit einem kaskadierenden System von Zielen, Strategien und Plänen bewerten, wird die Wirksamkeit der Erfüllung dieser Ziele verbessert.

Richard et al. (2009) fügten hinzu, dass Fachleute eine solide Grundlage für das Verständnis dessen schaffen müssen, was unter Leistung zu verstehen ist, und für die Wahl der Messgrößen, die zu ihrer Messung verwendet werden. Bei der Definition des Begriffs "Leistung" sollten die Manager alle Interessengruppen, den Grad der Heterogenität des Umfelds, die Ressourcen, die strategischen Entscheidungen und den Zeitrahmen berücksichtigen.

Wie man die organisatorische Leistung zwischen verschiedenen Organisationen vergleichen kann

Bei der Messung der Leistung von Organisationen, die einem ähnlichen Kontext angehören, kann das Humankapital als ein Unterscheidungsfaktor herangezogen werden. Die ressourcenbasierte Theorie (RBT) wird von vielen Forschern verwendet, um das Humankapital als bedeutenden Indikator für die Unternehmensleistung zu identifizieren, insbesondere bei der Erlangung eines Wettbewerbsvorteils gegenüber anderen (Crook et al., 2008, 2011).

Eine weitere Schlüsselvariable, die heterogen ist und daher für die Messung der organisatorischen Leistung in verschiedenen Unternehmen nützlich ist, ist die Marktorientierung (MO). MO umfasst (Shoham et al., 2006)

• die Fähigkeit, Marktinformationen zu sammeln,
• innerhalb der Organisation zu verbreiten, und
• durch eine wirksame Entscheidungsfindung darauf zu reagieren.

Daher ist es möglich, mit Hilfe von MO zu beurteilen, wo ein Unternehmen in Bezug auf seine Kunden, Konkurrenten und innerhalb seiner verschiedenen Funktionen steht.

Organisationsleistung ist ein leistungsfähiges Konzept und Managementinstrument

Die Leistung einer Organisation ist zwar ein weit gefasstes Konstrukt, aber das Verständnis der verschiedenen Definitionen in Bezug auf die Komponenten, Finanzen, Markt, Aktionärsrendite und Nachhaltigkeit, zeigt, wie ein Fachmann die richtige Mischung von Indikatoren zur Bewertung der Leistung auswählen kann. Es gibt mehrere Indikatoren, die zur Messung der Unternehmensleistung auf verschiedenen Ebenen wie Individuum, Team und Organisation eingesetzt werden. Letztendlich ist es der Zweck, für den die Leistung gemessen werden soll, der die richtige Definition bestimmt.

Kritische Bewertung der organisatorischen Leistung: Solidität Bewertung 4

Die Organisationsleistung wurde in Hunderten von Studien untersucht, und viele metaanalytische Untersuchungen widmeten sich der Definition, Messung und Verknüpfung dieses Konstrukts mit individuellen, gruppenbezogenen und organisatorischen Erfolgsparametern. Doch obwohl es sich um ein multidimensionales Konstrukt handelt, sind experimentelle Untersuchungen und Designs, die dieses Konzept ganzheitlich fassen bisher nicht verfügbar. Daher stufen wir die Belege für das Konzept der organisatorischen Leistung auf einer Messskala von 1 bis 5 mit der Note 4 ein.

 

Die Kernaussagen im Überblick

• Wenn Sie Organisationsleistung definieren, sollten Sie zunächst den Zweck festlegen, für den Sie sie benötigen.
• Sobald der Zweck festgelegt ist, wählen Sie die Ebenen aus, auf denen die Leistung bewertet werden soll - individuell, im Team, in der Organisation, organisationsübergreifend oder in einer Kombination.
• Sobald die Messgrößen festgelegt sind, können die tatsächlichen Indikatoren ausgewählt werden, um Ihre eigene, maßgeschneiderte Organisationsleistung zu ermitteln.
• Ein gemeinsames Verständnis von Organisationsleistung innerhalb eines Unternehmens, NGOs etc. zu vereinbaren, ist eine wichtige Voraussetzung, um diese zu messen und zu verbessern.

Referenzen und weiterführende Literatur

Adam Jr, E. E. (1994) ‘Alternative quality improvement practices and organization performance’, Journal of Operations Management, 12(1), pp. 27–44.

Chandler, G. N. and Hanks, S. H. (1993) ‘Measuring the performance of emerging businesses: A validation study’, Journal of Business Venturing, 8(5), pp. 391–408. doi: 10.1016/0883-9026(93)90021-V.

Crook, T. R. et al. (2008) ‘Strategic resources and performance: a meta‐analysis’, Strategic management journal, 29(11), pp. 1141–1154.

Crook, T. R. et al. (2011) ‘Does human capital matter? A meta-analysis of the relationship between human capital and firm performance.’, Journal of Applied Psychology, 96(3), pp. 443–456. doi: 10.1037/a0022147.

DeChurch, L. A. and Mesmer-Magnus, J. R. (2010) ‘The cognitive underpinnings of effective teamwork: a meta-analysis.’, Journal of applied psychology, 95(1), p. 32.

Etzioni, A. (1960) ‘Two approaches to organizational analysis: A critique and a suggestion’, Administrative science quarterly, pp. 257–278.

George, B., Walker, R. M. and Monster, J. (2019) ‘Does Strategic Planning Improve Organizational Performance? A Meta‐Analysis’, Public Administration Review, 79(6), pp. 810–819. doi: 10.1111/puar.13104.

Harrison, J. S. and Freeman, R. E. (1999) ‘Stakeholders, social responsibility, and performance: Empirical evidence and theoretical perspectives’, Academy of management Journal, 42(5), pp. 479–485.

Hubbard, G. (2009) ‘Measuring organizational performance: beyond the triple bottom line’, Business Strategy and the Environment, 18(3), pp. 177–191. doi: 10.1002/bse.564.

Jenatabadi, H. S. (2015) ‘An overview of organizational performance index: Definitions and measurements’, Available at SSRN 2599439.

Kanter, R. M. and Brinkerhoff, D. (1981) ‘Organizational performance: Recent developments in measurement’, Annual review of sociology, 7(1), pp. 321–349.

Kendall, D. L. and Salas, E. (2004) ‘Measuring team performance: Review of current methods and consideration of future needs’, in The science and simulation of human performance. Emerald Group Publishing Limited.

Knies, E., Jacobsen, C. and Tummers, L. (2016) ‘Leadership and organizational performance’, J. Storey, J. Hartley, J.-L. Denis, P.‘t Hart, & D. Ulrich, pp. 404–418.

Koopmans, L. et al. (2011) ‘Conceptual frameworks of individual work performance: a systematic review’, Journal of occupational and environmental medicine, 53(8), pp. 856–866.

Lorsch, J. W. (1970) ‘Introduction to the structural design of organizations’, Organizational structure and design, 1, p. 16.

Luo, Y., Huang, Y. and Wang, S. L. (2012) ‘Guanxi and organizational performance: A meta-analysis’, Management and Organization Review, 8(1), pp. 139–172.

Lupton, T., Gribbin, C. and Warmington, W. (1977) ‘Organizational Behavior and Performance’.

Richard, P. J. et al. (2009) ‘Measuring Organizational Performance: Towards Methodological Best Practice’, Journal of Management, 35(3), pp. 718–804. doi: 10.1177/0149206308330560.

Shoham, A. et al. (2006) ‘Market Orientations in the Nonprofit and Voluntary Sector: A Meta-Analysis of Their Relationships With Organizational Performance’, Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 35(3), pp. 453–476. doi: 10.1177/0899764006287671.