Transformationale Führung - Was funktioniert und was funktioniert nicht?

Transformationale Führung besteht aus vier Dimensionen

Transformationale Führung wird als positive Kraft zur Mobilisierung von Organisationen angesehen und ist daher ein wichtiger Vermittler organisatorischer Veränderungen (Bass & Riggio, 2006). Transformationale Führungskräfte arbeiten mit ihren Mitarbeitern zusammen, um Veränderungen umzusetzen. Transformationale Führungskräfte schaffen eine Vision für ihre Anhänger und leiten den Wandel durch Inspiration und Motivation. Sie sind hervorragende Vorbilder und ihre Anhänger ahmen viele ihrer Handlungen nach (Awamleh & Gardner, 1999; Northouse, 2018). Sie inspirieren auch durch die Aktivierung der Selbstwirksamkeit der Follower, so dass die Follower glauben, dass sie die Erwartungen übertreffen können (Barth-Farkas & Vera, 2014). Der Kern von Transformational Leadership besteht aus den folgenden vier Dimensionen:

1. Individuelle Berücksichtigung (individualized consideration) ist das Ausmaß, in dem eine Führungskraft auf die Bedürfnisse jedes Anhängers eingeht und als Mentor, Coach oder Führer für den Anhänger fungiert;
2. Inspirierende Motivation (inspirational motivation) ist das Ausmaß, in dem eine Führungskraft eine ansprechende Vision formuliert, die andere inspiriert und motiviert, über die Erwartungen hinauszugehen;
3. Transformationsführer, die zeigen idealisierter Einfluss (idealized influence) sind Vorbilder für ihre Anhänger, weil sie sich für hohe Standards ethischen Verhaltens engagieren und
4. Intellektuelle Anregung (intellectual stimulation) ist das Ausmaß, in dem transformationale Führungskräfte Annahmen in Frage stellen, Risiken eingehen und die Ideen ihrer Anhänger einholen (Bass & Riggio, 2006).

Transformationale Führungskräfte sind Menschen, welche Organisationen beim Verwirklichen einer neuen Vision unterstützen und damit Optionen eröffnen, welche bisher nicht in Erwägung gezogen wurden. (Bass & Riggio, 2006). 

Transformationale Führung ist effektiver als transaktionale Führung

Empirische Forschungsergebnisse belegen, dass transformationale Führung effektiver ist als transaktionale Führung . Im Gegensatz zu Managern, die transaktionale Methoden wie die Gewährung von bedingten Belohnungen als Gegenleistung für ihre Leistung nutzen, sind transformationale Führungskräfte effektiver darin, ihre Anhänger zu zusätzlichen Anstrengungen zu mobilisieren (Bass & Avolio, 1995).

Es gibt auch empirische Belege dafür, dass Transformational Leadership (TL) wichtig ist, um die Effektivität und Effizienz innerhalb von Organisationen zu steigern. Boas Shamir und seine Kollegen überprüften mehr als zwanzig Studien und stellten fest, dass sich TL positiv auf Leistung auswirkt (Shamir, Zakay, Beinin & Popper, 1998).

Transformationale Führung scheint einen positiven Einfluss auf die Wirksamkeit von Organisationen zu haben

Zwei Metaanalysen fanden ebenfalls einen positiven Zusammenhang zwischen TL und der Wirksamkeit von Organisationen (Judge & Piccolo, 2004; Lowe et al., 1996). In einer anderen Studie erzielten Top-Führungskräfte von 27 simulierten Unternehmen, die als transformativ beschrieben wurden, eine höhere finanzielle Leistung in ihren Unternehmen als diejenigen, die als transaktional beschrieben wurden (Judge & Piccolo, 2004).

In einer Umfrage unter 183 Unternehmern in der Holzindustrie stellten Baum und Kollegen fest, dass Unternehmensvisionen, die im gesamten Unternehmen effektiv beschrieben, aktiv kommuniziert wurden und zukunftorientiert sowie ambitioniert waren, das spätere Unternehmenswachstum positiv beeinflussten (Baum, Locke & Kirkpatrick, 1998).

Sprache und Kommunikation spielen in transformativer Führung eine wichtige Rolle

TL ist auf allen Ebenen einer Organisation sichtbar. Manager können verwenden  motivierende Sprache um das Engagement ihrer Teams zu steigern. Es besteht kein Zweifel, dass transformative CEOs einen erheblichen Einfluss auf die Leistung ihrer Organisation haben, vor allem weil sie positive Vorbilder sind, deren Verhalten auf allen Ebenen der Organisation nachgeahmt wird (Waldman, Ramirez, House & Puranam, 2001).

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Erfolgreiche CEOs üben Management auch dadurch aus, dass sie auf Menschen zu gehen und eine Sprache verwenden, die für eine Einzelperson, eine Gruppe oder eine Abteilung angemessen ist. Diese Fähigkeit, unabhängig von der Hierarchie mit anderen in Kontakt zu treten, ist ein Verhalten, das transformative Führungskräfte täglich praktizieren.

Transformationale Führungskräfte haben außerdem engen Kontakt zu ihren Anhängern und zeigen authentisch ihre Stärken und Schwächen im Unternehmen. TL wurde auf allen Managementebenen beobachtet. TL kann hierarchische Ebenen überschreiten und ist daher sowohl in der Produktion auf dem Shopfloor als auch an der Spitze der hierarchischen Kette anwendbar (Bass & Avolio, 1995).

Was sind die Schwächen von Transformational Leadership?

Das TL-Rahmenwerk besteht aus Komponenten, die sowohl transformationale als auch transaktionale Führung beinhalten (Avolio & Bass, 1994). Die meisten TL-Forschungsprojekte basieren auf Skalen, die den Grad des TL-Verhaltens messen, wie zum Beispiel den weit verbreiteten Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) (Bass & Avolio, 1995), der im Laufe der Zeit überarbeitet wurde (Bass & Riggio, 2006). Es gab jedoch Kritik am MLQ, da mehrere Forscher darauf hinwiesen, dass sich das Instrument auf die Messung von Zuschreibungen und nicht auf tatsächliches Verhalten konzentriert (Van Knippenberg & Sitkin, 2013).

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Eine weitere Schwäche des TL-Modells besteht darin, dass das Rahmenwerk relativ statisch ist und weder die Beziehungsdynamik zwischen Führungskraft und Teams erklärt, noch mit einbezieht, dass transformatives Führungsverhalten im Laufe der Zeit variieren kann (Tepper, Dimotakis, Lambert, Koopman, Matta, Man Park und Goo, 2018).

ist Transformational Leadership zu statisch für das 21. Jahrhundert?

Fortschritte in der Technologie und Globalisierung haben auch das TL-Framework in Frage gestellt, da sie argumentieren, dass für das 21. Jahrhundert eine dynamischere Form der Führung erforderlich ist. Eine solche Theorie ist Complexity Leadership, die sich auf emergente Prozesse innerhalb komplexer Systeme konzentriert und darauf hinweist, dass Führung auf allen Ebenen prozessorientiert, kontextuell und interaktiv agieren muss (Marion & Uhl-Bien, 2001).

Um organisatorischen Erfolg zu schaffen, muss Führung „mehrstufig, prozessual, kontextbezogen und interaktiv“ sein. (Uhl-Bien & Marion, 2009, S. 631). Im Gegensatz zu TL, das sich auf die Leader-Follower-Beziehung konzentriert, fokussiert Complexity Leadership auf die sozialen Interaktionen innerhalb eines Netzwerks

Complexity Leadership betont das soziale Kapital einer Organisation

Beispielsweise zeigte eine Studie von Hanson und Ford (2010), die die dynamische Netzwerkanalyse (DNA), ein Tool zur quantitativen Komplexitätsanalyse, verwendete, dass die wichtigsten Führungskräfte in einem Krankenhauslabor nicht die offiziellen Direktoren oder Administratoren waren, sondern die Mitarbeiter an vorderster Front, die Kundendienstmitarbeiter. Complexity Leadership erfasst die Komplexität sozialer Interaktionen, die im transformativen Führungsmodell fehlt. Auch andere Forscher haben den theoretischen Rahmen der transformationalen Führung in Frage gestellt und festgestellt, dass es an einer klaren Definition der transformationalen Führung mangelt (Van Knippenberg & Sitkin, 2013).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das TL-Framework ein robustes Modell ist, das Leitlinien für eine effektive Führung am Arbeitsplatz bietet. Eine breite Palette empirischer Untersuchungen hat die Wirksamkeit transformativen Führungsverhaltens gezeigt. Zukünftige Forschung muss den theoretischen Rahmen transformativer Führung untersuchen, damit er auf zukünftige Arbeitsinnovationen ausgerichtet ist.

Kritische Bewertung von Transformationaler Führung: Soliditätsstufe 5

Basierend auf den empirischen Belegen für die Wirksamkeit transformativer Führung wird diesem Dossier eine Bewertung der Stufe 5 zugewiesen (basierend auf einer Messskala von 1 bis 5). Ein Level 5 ist die höchste Bewertung für ein CA-Dossier und die bereitgestellten Beweise für die Wirksamkeit eines bestimmten Konstrukts – in diesem Fall transformativer Führung. Die durchgeführte Forschung zeigt eine hohe Validität und Zuverlässigkeit aufgrund der Replikation der positiven Auswirkungen transformativer Führung in einer Vielzahl von Umgebungen und der Verwendung experimenteller und korrelativer Designs. Die Forschung wird auch in renommierten Fachzeitschriften wie dem Journal of Applied Psychology veröffentlicht.

Die Kernaussagen im Überblick

• Transformationale Führung ist eine positive Kraft zur Mobilisierung von Organisationen
• Transformationale Führung ist ein wirksamer Prädiktor für die Arbeitsleistung
• Transformationale Führung ist auf allen Ebenen einer Organisation sichtbar
• Transformationsorientierte Führungskräfte befähigen ihre Anhänger, über die allgemeinen Erwartungen hinauszugehen
• Die Messung transformativer Führung muss verbessert werden
• Das Modell der transformativen Führung wird von einigen Forschern als zu statisch angesehen

Referenzen und weiterführende Literatur

Avolio, B., &  Bass, B. (Eds.). (1994). Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc.

Awamleh, R., & Gardner, W. L. (1999). Perceptions of leader charisma and effectiveness: The effects of vision content, delivery and organizational performance. Leadership Quarterly, 10, 345-373.

Barth-Farkas, F., & Vera, A. (2014). Power and Transformational Leadership in Public Organizations. International Journal of Leadership in Public Services, 10 (4) pp.217-232.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). MLQ multifactor leadership questionnaire (2nd ed.). Redwood City, CA: Mind Garden.

Bass, B., & Riggio, R. (2006). Transformational Leadership (2nd ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Baum, J. R., Locke, E. A., & Kirkpatrick, S. A. (1998). A longitudinal study of the relation of vision and vision communication to venture growth in entrepreneurial firms. Journal of Applied Psychology, 83, 43-54.

Bednall, T. C., Rafferty, A. E., Shopton, H., Sanders, K., & Jackson, C. J. (2018).  Innovative Behaviour: How Much Transformational Leadership Do You Need? British Journal of Management, 29(4), 796-816.

Hanson, W. R., & Ford, R. (2010). Complexity leadership in healthcare: Leader network awareness. Procedia Social and Behavioral Sciences, 2, 6587-6596.

Hassan, S. & Hatmaker, D. M. (2014). Leadership and performance of Public Employees: Effects of the Quality and Characteristics of Manager-Employee Relationship. Journal of Public Administration Research and Theory, 25(4), 1127-1155.

Judge, T. A., and Piccolo, R.F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 83, 3, pp693-710.

Lowe, K. B., Koreck, K. G., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review. Leadership Quarterly, 7, 385-425.

Marion, R. and Uhl-Bien, M. (2001). Leadership in complex organizations, Leadership Quarterly, 12, 389–418.

Northouse, P. G. (2018). Leadership theory and practice (46th ed.). Thousand Oaks, CA, US: Sage Publications, Inc.

Sattayaraksa, T., & Boon-itt, S. (2018). The roles of CEO transformational leadership and organizational factors on product innovation performance. European Journal of Innovation Management, 2, pp227-249.

Shamir, B., Zakay, E., Beinin, E., & Popper, M. (1998). Correlates of charismatic leader behavior in military units; Subordinates’ attitudes, unit characteristics, and superiors’ appraisal of leader performance. Academy of Management Journal, 41, 387-409.

Tepper, B. J., Dimotakis, N., Lambert, L. S., Koopman, J., Matta, F. K., Man Park, H., & Goo, W. (2018). Examining Follower Responses to Transformational Leadership from a Dynamic, Person–Environment Fit Perspective. Academy of Management Journal, 61(4), 1343–1368.

Uhl-Bien, M., &  Marion, R. (2009). Complexity leadership in bureaucratic forms of organizing: A meso model. The Leadership Quarterly, 20, 631–650.

van Knippenberg, D., &  Sitkin, S. (2013) A Critical Assessment of Charismatic—Transformational Leadership Research: Back to the Drawing Board? The Academy of Management Annals, 7:1, 1-60.

Waldman, D. A., Ramirez, G. G., House, R. J., & Puranam, P. (2001). Does leadership matter? CEO leadership attributes and profitability under conditions of perceived environmental uncertainty. Academy of Management Journal, 44, pp134-143.