Veränderungsmodelle spiegeln Annahmen darüber wider, wie Organisationen funktionieren 

Change Management kann als Versuch definiert werden, „die Ausrichtung, Struktur und Fähigkeiten einer Organisation zu verbessern, um den sich ständig ändernden Bedürfnissen externer und interner Kunden gerecht zu werden“ (Moran und Brightman, 2001, S. 111). Organisatorische Veränderungen sind in operativer und strategischer Hinsicht von entscheidender Bedeutung und eng mit der Organisationsstrategie verknüpft (siehe By, 2005).

Die Art und Weise, wie Veränderungen konzipiert werden, spiegelt jedoch zutiefst die Annahmen über Organisationen wider. Diese Annahmen wiederum bestimmen, was man sich vorstellen und erreichen kann. Daher ist es sinnvoll, die gängigen Modelle zu hinterfragen und zu hinterfragen, ob deren Einsatz tatsächlich zu den bestmöglichen Veränderungseingriffen und Innovationsszenarien führt.

Traditionelle Veränderungsmodelle sind lineare Rahmenwerke: X führt zu Y

In der Organisationsentwicklung schreiben die meisten Veränderungsmodelle eine Reihe von Schritten vor, die Organisationen durchlaufen müssen, um Veränderungen oder Innovationen umzusetzen (Graetz & Smith, 2010). Die meisten traditionellen Modelle betrachten Veränderungen tatsächlich als einen schrittweisen Prozess, der unabhängig vom Kontext oder der individuellen Situation auf Organisationen anwendbar ist.

Um ein Beispiel zu nennen: John Kotters 8-Stufen-Modell ermutigt Change Agents:

1. Dringlichkeit erhöhen;
2. Führungsteam aufbauen;
3. eine Vision entwickeln;
4. kommunizieren, um sich den "Buy-in" zu sichern,
5. Handlung befähigen;
6. kurzfristige Erfolge erzielen;
7. hartnäckig sein und
8. Veränderung dauerhaft machen.

Kotter (1996) gibt an, dass diese Schritte linear durchgeführt werden sollten und das Überspringen von Schritten kein zufriedenstellendes Ergebnis liefert. Kotter rät außerdem davon ab, in jeder Phase Fehler zu machen, und warnt davor, dass dies die Dynamik verlangsamen und frühere Erfolge zunichte machen würde (Kotter, 1996).

In einer ähnlichen Weise baut Lückes 7-Stufen-Modell auf drei Schritten auf:

1. die Mobilisierung von Energie und Engagement
2. eine gemeinsame Vision entwickeln
3. identifizierung von Führungskräften zur Umsetzung der Veränderung (Luecke, 2003).

Sowohl Kotter (1996) als auch Lücke (2003) geben an, dass diese Schritte linear durchgeführt werden sollten und das Überspringen von Schritten kein zufriedenstellendes Ergebnis liefert. Damit die Veränderung erfolgreich ist, sollten diese Schritte strikt und fehlerfrei befolgt werden, da dies die Dynamik verlangsamen würde.

Traditionelles Change Management konzentriert sich auf die Rolle des oberen Managements

Im Zentrum dieser klassischen Modelle steht die Prämisse, dass die Geschäftsleitung effektives Führungsverhalten an den Tag legt, wie etwa Charisma durch emotionale Sprache zu zeigen und Vorbilder für Visionen und Veränderungen zu sein (Graetz & Smith, 2010). Aus einer logischen und linearen Perspektive scheinen diese Modelle ideal zu sein, da sie Organisationen und Change Agents eine Vorlage mit vorgeschriebenen Schritten bieten, um Innovationen umzusetzen und die Offenheit für Veränderungen innerhalb der Organisation zu erhöhen. Die empirische Forschung zur Unterstützung dieser linearen Ansätze ist jedoch schwach. 

In einer aktuellen metaanalytischen Übersicht haben Jones et al. (2019) 200 Fallstudien zu organisatorischen Veränderungen analysiert. Sie fanden heraus, dass die meisten Veränderungsinitiativen traditionelle Veränderungsmodelle als Bezugsgröße nutzen. Doch obwohl einige der Initiativen erfolgreich waren, gab es auch Misserfolge.

Obwohl die meisten Veränderungsmodelle darauf hindeuten, dass eine starke Führung für organisatorische Veränderungen erforderlich ist, gibt es darüber hinaus kaum empirische Beweise, die diese Annahme stützen (Parry, 2011). Beispielsweise zeigt die Studie von Jones et al. , dass Wandel nicht zwangsläufig funktionieren muss, wenn die besten Führungsmodelle implementiert wurden. Solche Erkenntnisse stellen die Wirksamkeit traditioneller Modelle in Frage und werfen die Frage auf, ob sie überhaupt erfolgreich sein können.

Die Dynamik von Organisationen verändert sich und Change Management-Modelle sollten dies widerspiegeln

Unter Wissenschaftlern gibt es eine anhaltende Debatte darüber, ob Managementpraktiken gleich bleiben, sich ändern oder ganz neu erfunden werden müssen, um mit den aktuellen Fortschritten und Entwicklungen in der VUCA-Welt Schritt zu halten. Daher gab es Diskussionen über neu entstehende Praktiken und Normen. Diese fordern eine neue Sicht auf Organisationen: Hierarchische Führungsmodelle veralten zunehmend und klassische Leader-Follower-Beziehungen verändern sich.

In einer Studie mit Führungskräften aus der Wirtschaft zu den Unterschieden zwischen dem traditionellen und dem digitalen Umfeld haben Kane et al. (2017) stellen fest, dass Agilität und Experimentierfähigkeit entscheidend für das Überleben einer Organisation sind. Angesichts derart erheblicher Veränderungen im Geschäftsumfeld und in der Organisationspraxis an sich, besteht auch ein erhöhter Bedarf an neuen Rahmenwerken, die dieser Natur Rechnung tragen. Insbesondere Change-Management-Modelle, die dem eigentlichen Zweck dienen, Organisationen bei der bestmöglichen Umsetzung von Innovationen zu unterstützen, müssen daher von der bisherigen Geschäftsabwicklung abrücken (siehe Felin und Powell, 2016). 

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Veränderung ist ein fortlaufender Prozess, an dem mehrere Akteure beteiligt sind

Über den traditionellen Fokus auf Linearität und Kontrollierbarkeit hinaus gibt es mehrere relevante Traditionen und Strömungen in der Literatur, die alternative und weniger strukturierte Modelle zur Förderung von Wandel und Innovation aufzeigen. Diese basieren auf der Grundannahme, dass Change Management ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist (siehe Moran und Brightman, 2001).

Strategie als Praxis: Strategie durchdringt jeden Aspekt einer Organisation

Strategy as Practice (SAP) basiert auf der Annahme, dass Strategie, die normalerweise nur dem Top-Management vorbehalten ist, kein dominantes Top-Down-Verfahren ist, sondern vielmehr eine fortlaufende Praxis, die eine Organisation in allen Aspekten durchdringt. SAP-basierte Change-Management-Initiativen gehen davon aus, dass es der Diskurs in einer Organisation ist, der strategische Ziele ermöglicht, entwickelt und umsetzt (Golsorkhi et al., 2010). Mit anderen Worten: Es sind die Normen und Rituale in Organisationen, die Veränderungen beeinflussen. Diese müssen ständig neu bewertet und ausgerichtet werden, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen.

Damit Change Management erfolgreich ist, ist es daher notwendig, Veränderungen auf der strukturellen Ebene zu begreifen und auf der instrumentellen Ebene umzusetzen, also in Beziehungen, Sprache, Kommunikation, Ausdruck, Arbeitsethik usw. (siehe Hendry, 2000). Daher ist SAP ein Ansatz, der Organisationen als sich entwickelnde Einheiten betrachtet, die sich in einem kontinuierlichen Veränderungs- und Wachstumsprozess befinden (Whittington, 1996).

Emergent-Change-Theorie: Veränderung entsteht von unten und ist ein kontinuierlicher Prozess

Die Theorie des entstehenden Wandels legt nahe, dass Wandel ein kontinuierlicher Prozess mit einem offenen, unvorhersehbaren Ende ist, bei dem Organisationen proaktiv auf Umweltreize reagieren (Burnes, 2004). Traditionelle und geplante Veränderungsbemühungen konzentrieren sich häufig auf die Verringerung restriktiver Umweltkräfte und deren Behebung. Aufkommende Veränderungsbemühungen verfolgen einen anderen Ansatz und konzentrieren sich auf die Identifizierung der treibenden Kräfte und deren Stärkung (Livene-Tarandech und Bartunek, 2009:13). In diesem Sinne wird davon ausgegangen, dass Veränderungen von unten nach oben und nicht von oben nach unten erfolgen (Bamford & Forrester, 2003).

Erfolgreiche Veränderungsinterventionen entstehen, wenn Organisationen ein Verständnis für die komplexe Dynamik gewinnen, die sie beeinflusst, und die Bandbreite an Lösungen zur Bewältigung des Problems ermitteln. Eine zu starke Fokussierung auf detaillierte Pläne und Prognosen kann die Umsetzung einer erfolgreichen organisatorischen Veränderungsinitiative untergraben (Burnes, 2004). Die Verwendung eines Veränderungsmodells, das auf der Theorie des aufkommenden Wandels basiert, bietet mehrere Vorteile: Aufkommender Wandel ist aufgrund seiner Sensibilität für lokale Eventualitäten nachhaltig und hilft, implizites Wissen zu nutzen (siehe Weick, 2000 in Liebhart und Lorenzo, 2010).

Chaostheorie: Systeme sind von Natur aus dynamisch und unvorhersehbar

Eine der einflussreichsten Theorien der Organisationsentwicklung ist die Chaostheorie, die ebenfalls anerkennt, dass Veränderung kein linearer Prozess ist. In der Veränderungstheorie gibt es mehrere Faktoren – sowohl interne als auch externe –, die Organisationen beeinflussen. Systeme sind von Natur aus dynamisch (und chaotisch) und werden durch die sozialen Beziehungen in ihnen charakterisiert (Levy, 1994). Daher können keine Prognosen zu den Auswirkungen erstellt werden und die Ergebnisse von Initiativen können niemals vorhergesagt oder reproduziert werden (Thietart und Forgues, 1995).

Angesichts der Komplexität der Arbeitsplatzdynamik ist es wichtig zu erkennen, dass traditionelle lineare Modelle nicht in der Lage sind, eine angemessene Darstellung darüber zu liefern, wie sich Veränderungen auf die tägliche Arbeit von Organisationen auswirken. Dies ist ein Vorteil der Chaostheorie: Sie spiegelt die alltäglichen Realitäten wider. Das bedeutet aber auch, dass man im Kontext des Change Managements verstehen muss, dass Organisationen nicht gesteuert, sondern nur beeinflusst werden können. Daher erfordert Change Management in dieser Theorie den Glauben und das Vertrauen, dass die Organisation und ihre Akteure sich mit Hilfe der Führung durch die Führung bis zu einem gewissen Grad selbst regulieren können. Smith & Humphries (2004) geben an, dass dies die Entstehung einer neuen Ordnung ermöglichen wird, die auf Selbstorganisation basiert.

Nudging: Subtile Verhaltensänderungen können zu einer großen Anpassung führen

Im Gegensatz zu den oben genannten Change-Management-Frameworks ist Nudging ein Ansatz, der nicht ergebnisoffen, sondern zielorientiert ist. Nudging kommt ursprünglich aus der Verhaltensökonomie und bezieht sich auf den Einsatz subtiler Verhaltensimpulse, die zu einem gewünschten Ergebnis führen. Diese Pushs (=Nudges) basieren auf menschlichen Heuristiken, also Mustern im menschlichen Verhalten, die für bestimmte Zwecke genutzt werden können. Beispielsweise kann die Bereitstellung offener Räume in einem Büro dazu führen, dass Mitarbeiter produktiver und innovativer sind, da mehr Raum zum Denken vorhanden ist und der Leistungsdruck geringer ist.

Wenn es um Change Management als umfassendere Initiative geht, weisen Ebert und Freibichler (2017), die Hauptbefürworter von Nudging für das Management, darauf hin, dass Nudge Management nicht aufdringlich ist, sondern leicht skalierbar ist und Mitarbeiter nicht gezwungen werden, ihre Arbeitsgewohnheiten zu ändern. Der gesamte Prozess ist subtiler. Nudging hat zwar seine Vorteile, wird aber auch dafür kritisiert, dass es Raum für Missbrauch und unethisches Verhalten bietet. Darüber hinaus reagieren nicht alle Menschen gleich auf Nudges (Benkert und Netzer, 2018), was bedeutet, dass Nudging wahrscheinlich am besten als ergänzendes Instrument zu umfassenderen Change-Management-Initiativen eingesetzt werden kann.

Veränderung und Kommunikation: Wie man Veränderungen mit Diskursen bewältigt

Ein weiteres alternatives Change-Management-Modell betont die Rolle, die Kommunikation und Sprache dabei spielen, Veränderungen voranzutreiben und zu hemmen. Die zugrunde liegende Annahme von „ diskursbasiertes Change Management „ist, dass die soziale Realität nicht statisch ist, sondern durch Kommunikation und Sprachgebrauch konstruiert wird. Sobald sich die soziale Realität verändert, passen Menschen ihr Verhalten so an, dass neu eingeführte Normen, Erwartungen, kulturelle Werte und Machtverhältnisse erfüllt werden.

Die theoretischen Grundlagen dieses Change-Management-Modells gehen auf den Sozialkonstruktivismus zurück (z. B. Berger und Luckmann 1967). Es besagt, dass Kommunikation die treibende Kraft hinter der Institutionalisierung ist, die dazu führt, dass neu eingeführte Diskurse als selbstverständlich angesehen werden. Wie bei den meisten alternativen Change-Management-Modellen geht das diskursbasierte Change-Management davon aus, dass Veränderungen nicht linear, kontrolliert und von oben nach unten verwaltet werden können. Stattdessen wird betont, dass Kommunikation ein wichtiger Hebel zur Bewältigung von Veränderungen ist und dass dieser Hebel nicht nur einer bestimmten Gruppe von Menschen, sondern nahezu jedem zur Verfügung steht.

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Alternative Change-Management-Theorien helfen dabei, über den Tellerrand hinauszugehen und neue Ergebnisse zu erzielen

Den oben skizzierten alternativen Theorien ist gemeinsam, dass Veränderung kein statisches Konzept ist, das von oben umgesetzt wird, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen. Vielmehr gehen sie alle davon aus, dass Veränderung ein schleichender Prozess ist, der durch viele Akteure und instrumentelle Faktoren gekennzeichnet ist, die oft nicht kontrolliert werden können. Mit den Worten von Graetz und Smith (2010, S. 136):

„[...] Um Veränderungen als Teil einer fortlaufenden Arbeit zu verstehen, ist eine viel breitere Leinwand erforderlich, die nach konkurrierenden Stimmen sucht und mit den daraus resultierenden Mehrdeutigkeiten, Widersprüchen und Spannungen der chaotischen Realität arbeitet.“

Wenn man bedenkt, dass viele Organisationen bei der Geschäftsabwicklung immer noch eine strikte Planung und hierarchische Beziehungen bevorzugen, ist es sinnvoll zu bedenken, dass es auch andere Möglichkeiten gibt, Ergebnisse zu erzielen. Insbesondere der Kontext der VUCA-Welt erhöht den Bedarf an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit nicht nur in der Missionsperspektive, sondern auch in der täglichen Praxis. Wissenschaftlich zeichnet sich dies langsam ab: By (2005) weist darauf hin, dass es kein existierendes Messinstrument für Change Management in der in diesem Artikel genannten Art und Weise gibt. Ein neues, dynamisches Tool würde dabei helfen, empirische Studien durchzuführen und Rückschlüsse auf den Erfolg oder Misserfolg von Veränderungsinterventionen zu ziehen, die die Dynamik des Wandels berücksichtigen.

Abschluss

Organisationen müssen sich in einem immer komplexer werdenden Umfeld weiterentwickeln und anpassen. Leider sind die traditionellen Modelle bei der Verschreibung von Heilmitteln zur Bewältigung von Veränderungen auf wirklich wirksame und allumfassende Weise veraltet. Eines der Probleme traditioneller Veränderungsprogramme, zu denen es Untersuchungen gibt, ist der mangelnde Erfolg: Rund 70 % der Veränderungsinitiativen führen nicht zum Erfolg. Dies liegt daran, dass es an wirksamen Rahmenbedingungen mangelt, die es Organisationen ermöglichen, organisatorische Veränderungen zu ihren eigenen Bedingungen und in ihrem eigenen spezifischen Umfeld und ihrer eigenen Situation umzusetzen und zu verwalten (Burnes, 2004).

Die erfolgreichsten Innovationen entstehen vielmehr dann, wenn Organisationen darauf vorbereitet sind, mit externen und internen Ereignissen umzugehen, indem sie die Umgebung ständig bewerten und überwachen (Burnes, 2004) und in ihren Reaktionen flexibel und experimentell bleiben.  Daher ist es sinnvoll, alternative Ansätze und die zugrunde liegenden Annahmen zu prüfen, um im Einzelfall zu bestimmen, welches Change-Management-Modell das lukrativste ist.

Die Kernaussagen im Überblick

• Herkömmliche Change-Management-Modelle sind oft linear und nicht kontextspezifisch
• Die VUCA-Welt erfordert von Organisationen, sich anzupassen und flexibel zu bleiben
• Alternative Change-Management-Modelle basieren auf völlig anderen Annahmen über Organisationen
• Unter „Strategie als Praxis“ versteht man eine Strategie, die von unten nach oben entwickelt und in allen Aspekten der Organisation umgesetzt werden muss, von der Kommunikation über Rituale und Normen bis hin zu standardisierten Arbeitsabläufen.
• Die Emergent-Change-Theorie geht davon aus, dass Veränderungen zeitlich unbegrenzt sind und sich am besten durch proaktives Reagieren auf neue Reize bewältigen lassen
• Die Chaostheorie geht davon aus, dass Systeme der Natur aus chaotisch und unvorhersehbar sind. Chaos sollte angenommen werden und Veränderungen werden von allen getragen und können nicht kontrolliert, sondern nur beeinflusst werden
• Beim Nudging für das Management geht es darum, das Verhalten auf subtile Weise zu ändern, indem ein Umfeld geschaffen wird, das Menschen dazu bringt, in der gewünschten Weise zu handeln, und so zu Veränderungen führt.
• Change Management ist von entscheidender Bedeutung und alternative Theorien ermöglichen neue Möglichkeiten, Visionen und Maßnahmen

Referenzen und weiterführende Literatur  

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