Selbsterkenntnis ist im Management wichtig
Wenn Sie als Führungskraft arbeiten, liegt Ihr Fokus wahrscheinlich auf anderen Menschen. Sie haben täglich die Aufgabe, die Arbeit anderer Menschen zu überwachen, sie zu motivieren und zu führen, ihre Leistung zu bewerten und zwischenmenschliche Konflikte zu reduzieren (Mosadeghrad et al., 2017). Diese Aufgaben sind nach außen gerichtet; daher haben Sie vielleicht das Gefühl, dass Selbstbeobachtung nicht zu Ihren Stärken gehört oder eine Aufgabe ist, der Sie keine Zeit und Energie widmen sollten. Eine wachsende wissenschaftliche Literatur zur Selbstwahrnehmung widerspricht dem jedoch (Sy, Tam, & O'Hara, 2006).
Untersuchungen zeigen, dass Führungskräfte, die über eine hohe emotionale Intelligenz verfügen, in ihren Unternehmen effektiver sind, respektiert und geschätzt werden (Clarke, 2010). Aber "emotionale Intelligenz" bedeutet nicht nur, dass man die Gefühle und Bedürfnisse anderer Menschen wahrnimmt - ein wirklich emotional intelligenter Mensch weiß auch, wie er sich selbst fühlt und was er braucht. Ein gewisses Maß an emotionaler Offenheit ist auch für den Aufbau wichtiger Beziehungen zu den Menschen in Ihrem Unternehmen unerlässlich. Introspektive Manager erkennen eher ihre eigenen Schwächen, sind bescheiden und können mit ihren Mitarbeitern auf sinnvolle Weise in Kontakt treten (Argadona, 2015). Daher ist es für Sie sehr vorteilhaft, sich ein wenig mit sich selbst zu beschäftigen und zu reflektieren.
Managementstil versus Führungsstil
Es gibt eine Vielzahl von verschiedenen Managementstilmodellen. Das Gleiche gilt für die Führungsstile, die manchmal als Unterscheidungsmerkmal zu den Managementstilen und manchmal nur als ein anderer Begriff für dasselbe Thema angesehen werden. Einige Forscher vertreten die Auffassung, dass Management eher mit den administrativen und bürokratischen Tätigkeiten in Organisationen zu tun hat. Führung wird oft mit der Beeinflussung von Einzelpersonen, Teams und Gruppen von Menschen verbunden, um ein gemeinsames Ziel zu entwickeln, zu verfolgen und zu erreichen.
Um Ihre Selbstwahrnehmung als Führungskraft zu stärken, sollten Sie in Erwägung ziehen, sowohl Managementstil- als auch Führungsstilmodelle als Instrument zur Ermittlung von Stärken und Schwächen und zur Weiterentwicklung zu nutzen. Ein sehr verbreitetes Modell von Führungsstilen unterscheidet zwischen beziehungs- oder personenorientierter Führung und aufgabenorientierter Führung (Cummings et al., 2010).
Beziehungsorientierter oder menschenbezogener Führungsstil
Beziehungsorientierte oder menschenorientierte Führung legt einen starken Schwerpunkt auf die Bedürfnisse, Erwartungen und Emotionen von Einzelpersonen, Teams und Gruppen in Organisationen. So kümmern sich Manager, die einen menschenorientierten Führungsstil anwenden, um die drei grundlegenden psychologischen Bedürfnisse des Einzelnen: Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit (Deci & Ryan, 2000).
Die vier "Is" bei transformationaler Führung individuelle Rücksichtnahme, inspirierende Motivation, idealisierter Einfluss und intellektuelle Stimulation sind ebenfalls Ausdruck eines personenorientierten Führungsstils. Es gibt auch Belege dafür, dass eine auf den Menschen ausgerichtete Führung einen positiven Einfluss auf eine Vielzahl von Faktoren hat, die mit der organisatorischen Leistung zusammenhängen (Cummings et al., 2010).
Aufgabenorientierte Führungsstile
Manager, die einen aufgabenorientierten Führungsstil verfolgen, konzentrieren sich auf Ausnahmen und Probleme, die ihrer Aufmerksamkeit bedürfen, ohne sich allzu sehr um den menschlichen Faktor zu kümmern. Transaktionale Führung, Management by Exception und kommandoorientierte Führung können als aufgabenorientierte Führungsstile bezeichnet werden.
Ein anderes Modell unterscheidet zwischen sechs verschiedenen Führungsstilen: Autokratisch, beratend, überzeugend, demokratisch, chaotisch und Laissez-faire (Saeed et al., 2014). Der vorherrschende Stil einer Führungskraft kann von einem außenstehenden Beobachter, z. B. einem Psychologen oder Berater, klassifiziert werden; eine gut ausgebildete, gut informierte Führungskraft kann jedoch auch ihre eigenes Verhalten reflektieren und feststellen, was ihr Führungsstil ist (Obiwuru et al., 2011).
Warum sollten Sie Ihren Führungsstil bewerten?
Die Vorteile, die sich aus der Bestimmung Ihres Führungsstils ergeben, sind vielfältig: Erstens hilft Ihnen die Kenntnis Ihres Führungsstils, die zentralen Werte und Annahmen zu verstehen, die Ihre Entscheidungsfindung leiten (Obiwuru et al, 2011). Wenn Sie eine demokratische Führungskraft sind, zeigen Ihre Handlungen großen Respekt für das Fachwissen und die Wünsche anderer; wenn Sie eine autokratische Führungskraft sind, schätzen Sie Struktur und Hierarchie in einem viel höheren Maße. Die Kenntnis Ihres eigenen Führungsstils kann Ihnen auch dabei helfen, Bereiche zu erkennen, in denen Sie sich weiterentwickeln oder Herausforderungen meistern müssen - manche Führungssituationen eignen sich vielleicht besser für einen Stil, den Sie derzeit noch nicht so gut beherrschen (Lok & Crawford, 1999).
Wenn Sie Ihren Führungsstil verstehen, können Sie auch die Probleme untersuchen, die andere Führungskräfte mit Ihrem Stil haben, und ihnen gegebenenfalls vorbeugen (Yang et al., 2011). Wenn Sie zum Beispiel eine demokratische Führungskraft sind, werden Sie wahrscheinlich von Ihren Mitarbeitern respektiert und geschätzt und als zugänglich und gerecht angesehen. Als demokratische Führungskraft stellen Sie jedoch manchmal fest, dass die Launen oder Vorlieben Ihrer Mitarbeiter mehr Gewicht haben als die Bedürfnisse der Organisation oder die Empfehlungen der Daten. Das Erkennen dieses Problems kann Ihnen helfen, sich anzupassen und sicherzustellen, dass Ihre Organisation nicht übermäßig von flüchtigen demokratischen Präferenzen beherrscht wird (Lok & Crawford, 1999).
Wie Sie Ihren Führungsstil einordnen können
Am einfachsten lässt sich Ihr Führungsstil bewerten, indem Sie einen Blick auf die einzelnen Führungsstile werfen. Dabei sollten Sie sich auf wissenschaftlich fundierte Studien beziehen, um sicherzustellen, dass die Erkenntnisse auf einer fundierten Faktenbasis aufbauen. Jeder Managementstil zeichnet sich durch allgemeine Trends und Werte aus, und vielleicht erkennen Sie Ihre eigenen Tendenzen darin wieder. Es kann aber auch sein, dass Ihr idealer Führungsstil und Ihre tatsächliche Praxis nicht übereinstimmen. Um sicherzugehen, dass Sie Ihren eigenen Stil einigermaßen objektiv beurteilen, sollten Sie Ihre Personalabteilung oder möglicherweise einen Unternehmensberater hinzuziehen.
Zur weiteren Überprüfung Ihrer Selbsteinschätzung können Sie ein validiertes psychologisches Maß für Managementstile verwenden, z. B. Die Führungsmaßstäbe von Clark und Clark (1990). Diese Erhebungen und Bewertungen sind zwar bereits mehrere Jahrzehnte alt, wurden aber in einer Vielzahl von organisatorischen und kulturellen Kontexten eingesetzt und haben sich als robust und zuverlässig erwiesen. Eine wesentlich jüngere Messung von Dulewics und Higgs (2005) bewertet gleichzeitig den Führungsstil und den organisatorischen Kontext. Sie können auch versuchen, Ihre Bewertung zu überprüfen, indem Sie vertrauenswürdige Mitarbeiter und andere Führungskräfte zu Ihrem eigenen Stil befragen. Die Wahrnehmungen anderer Personen können von unschätzbarem Wert sein, wenn es darum geht zu verstehen, wie Ihre Führungsentscheidungen ankommen.
Bewertung der eigenen Stärken
Wenn Sie sich über Ihren Führungsstil klar geworden sind und an Ihrer Selbstbeobachtung gearbeitet haben, ist es an der Zeit, Ihre Schwächen und Stärken klar und deutlich zu erkennen. In dieser Phase ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass alle Führungskräfte noch Verbesserungsmöglichkeiten haben und dass alle Führungsstile und -strategien ihre Grenzen und Schwächen haben. Die Akzeptanz von Grenzen und Kritik ist von entscheidender Bedeutung, denn sie macht Sie empfänglicher für Veränderungen. Genauso wie Sie Ihre Mitarbeiter mit einer Mischung aus Ermutigung und Kritik motivieren sollten, müssen Sie auch mit sich selbst sanft, aber ehrlich umgehen.
Auf dem Managementstil basierende Stärken
Ihre einzigartigen Stärken als Führungskraft entsprechen wahrscheinlich Ihrem Führungsstil (Lok & Crawford, 1999). Autokratische Manager erfreuen sich oft eines starken Gruppenzusammenhalts und der Einhaltung von Regeln; beratende Manager neigen dazu, ein Umfeld zu kultivieren, in dem das Fachwissen aller Mitarbeiter zur Geltung kommen kann und eine Vielzahl von Perspektiven berücksichtigt wird. Diskutieren Sie Ihre Leistung mit Ihren Kollegen und sogar mit Ihren Mitarbeitern und stellen Sie fest, ob die gemeinsamen Themen, die auftauchen, mit Ihrem wahrgenommenen Stil übereinstimmen.
Auf dem Managementstil basierende Einschränkungen
Ihr Managementstil sollte auch Ihr Verständnis der beruflichen Grenzen beeinflussen (Luthans & Peterson, 2002). Könnte Ihre Organisation von einer größeren Struktur profitieren? Oder braucht sie mehr horizontale Organisation und Zusammenarbeit? Wie empfänglich sind Sie als Führungskraft für die Anliegen und Ideen von Mitarbeitern, die einen geringeren Status haben als Sie? Müssen Sie mehr oder weniger auf Konflikte eingehen? Es ist wahrscheinlich, dass die organisatorischen Probleme, mit denen Sie emotional am meisten zu kämpfen haben, auch diejenigen sind, an denen Sie beruflich wachsen könnten.
Ergebnisorientierte Stärken
Der vielleicht eindeutigste Weg, Ihre Leistung als Führungskraft zu bewerten, ist die Betrachtung diskreter, messbarer Ergebnisse.
- Wie hoch ist die Verbleibquote in Ihrer Abteilung?
- Wie viele Ihrer Mitarbeiter erreichen ihre Produktivitätsziele?
- Wie hoch sind die Abwesenheitsraten in Ihrem Team?
Achten Sie bei der Untersuchung Ihrer Stärken auch auf qualitative Faktoren - befragen Sie Mitarbeiter und beobachten Sie, wie diese Ihr Handeln beschreiben. Werden Sie als warmherzig und akzeptierend oder als kompetent und zielgerichtet wahrgenommen? Direkte Kritik werden Sie in den Rückmeldungen der Mitarbeiter kaum finden, aber Sie können dennoch viel aus den Attributen herauslesen, auf die sie sich bei der Beschreibung Ihrer Person konzentrieren. Indem Sie diese Ergebnisse mit Ihrer eigenen Selbsterkenntnis und dem Feedback der Personalabteilung abgleichen, können Sie Bereiche mit Verbesserungspotenzial ermitteln (Yang et al., 2011).
