Die Selbstbestimmungstheorie unterscheidet zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation

Die Selbstbestimmungstheorie (SDT) besagt, dass Menschen motiviert sind, wenn sie mit der Absicht handeln, ein Ergebnis zu erzielen (Ryan & Deci, 2000). Sie wird auf einem Kontinuum der lernenden Selbstregulierung gemessen, das von völlig autonomer Regulierung, die mit intrinsischer Motivation verbunden ist, bis zu völlig kontrollierter Regulierung reicht, die mit extrinsischer Motivation verbunden ist (Black & Deci, 2000). Die Leistungsmotivation korrespondiert mit der Bedeutung des Ergebnisses (Rosenberg, 1965) und kann, je nach Quelle der Motivation (Deci, 1972), Auswirkungen auf das Selbstwertgefühl des Einzelnen haben.

Die Theorie der Zielsetzung besagt, dass Menschen am motiviertesten sind, wenn sie sich schwierige und spezifische Ziele setzen 

Die Quelle der Motivation, d. H. das Ausmaß, in dem die Motivation intrinsisch oder extrinsisch ist, kann durch die Messung der Selbstregulierung beim Lernen festgestellt werden. Die Beherrschungsorientierung stammt ebenfalls aus der Selbstbestimmungstheorie und basiert auf der Annahme, dass Individuen dazu angetrieben werden, neue Fähigkeiten zu entwickeln und zu demonstrieren.

Die Zielsetzungstheorie basiert ebenfalls auf der Annahme, dass Menschen danach streben, neue Fähigkeiten zu demonstrieren und am meisten motiviert sind, wenn sie schwierige und spezifische Ziele anstreben (Locke & Latham, 1990). Dieses Dossier beschreibt, wie man am besten ein Klima kultiviert, das auf der Theorie der Selbstbestimmung und der Zielsetzung basiert.

Intrinsische Motivation ist die entspannte Bereitschaft, mit voller und unbefangener Zustimmung zu handeln

Das zentrale Konzept der Selbstbestimmungstheorie ist die eigene Absicht bestimmte Handlungen zu setzen. Das freiwillige Engagement für ein Verhalten mit einer entspannten Bereitschaft, mit voller und uneingeschränkter Zustimmung zu handeln, ist der Eckpfeiler der intrinsischen Motivation (Ryan & Deci, 2000). Es wurde postuliert, dass die Quelle der Motivation für die Leistung von entscheidender Bedeutung ist und dass die Bestimmung der Motivationsquelle Aufschluss über hervorragende Arbeitsleistungen geben kann (Ryan & Deci, 2000). Personen, die ein höheres Maß an intrinsischer Motivation aufweisen, beschreiben einen inneren Ursprung von Inspiration und Selbstbestimmung.

Forschungen zur Zielorientierung deuten auch darauf hin, dass Personen, die motiviert sind, sich neue Informationen um des Lernens willen anzueignen, den Stoff eher aktiv verarbeiten und bessere Leistungen bei Aufgaben erbringen (Dweck, 1988). Am Arbeitsplatz wird die Zielorientierung auf Beherrschung mit einem aktiven kognitiven Engagement für die Aufgabe in Verbindung gebracht (Stevens & Gist, 1997).

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Informativer Input erhöht die Selbstbestimmung, während kontrollierender Input die Selbstbestimmung verringert

Die frühe Forschung zur Selbstbestimmungstheorie fand heraus, dass eine intrinsische Motivation oder ein Flow-Erlebnis entsteht, wenn jemand so sehr auf eine Aufgabe fokussiert ist, dass er im Moment gefangen ist (Ryan & Deci, 2017). Diese frühe Forschung fand jedoch auch heraus, dass, wenn man Menschen für die Durchführung von Aufgaben bezahlt, oder andere Impulse für extrinsische Motivation setzt, lenkt dies von der Flow-Erfahrung ab und der Einzelne neigt dazu, weniger motiviert zu sein (Ryan & Deci, 2017).

Wenn Individuen mit einer Aufgabe beschäftigt sind, kann jeder Input, den sie erhalten und der mit ihrer Leistung zusammenhängt, entweder als Information oder als Kontrolle klassifiziert werden:

• Wenn Einzelpersonen Eingaben als Information wie z. B. Unterstützende Autonomie oder Förderung von Kompetenz wahrnehmen, erfahren sie Selbstbestimmung (Deci & Ryan, 1989).
• Wenn sie jedoch Eingabe als Steuerung wie z. B. Jemanden unter Druck zu setzen, in einer bestimmten Weise zu denken, zu fühlen oder sich zu verhalten wahrnehmen, wird die Selbstbestimmung tendenziell eingeschränkt.

Der Kommunikationsstil wirkt sich darauf aus, ob Menschen eine Eingabe als Information oder als Kontrolle empfinden.

Wenn Arbeitnehmern Wahlmöglichkeiten oder Autonomie und positives Feedback bei der Ausführung ihrer Arbeit gegeben werden, werden diese Arten von Input als informativ angesehen und fördern deren Selbstbestimmung (Deci, Connell, & Ryan, 1989). Kontrollierende Einflüsse sind Druckmittel wie aufgabenabhängige Belohnungen, Fristen, Strafandrohungen, Überwachung und Bestrafungen. Diese Arten von Managementpraktiken können die Selbstbestimmung vermindern (Deci et al., 1989). Es gibt noch andere Faktoren, die wichtig sind, um zu bestimmen, ob ein Mitarbeiter einen Input als Information oder als Kontrolle erlebt. Ein wichtiger Faktor ist der zwischenmenschliche Kontext.

Wenn eine Führungskraft einem Mitarbeiter ein positives Feedback gibt, kann sich dies unterschiedlich auf die Motivation des Mitarbeiters auswirken, je nachdem, ob der Mitarbeiter den Input als informativ oder kontrollierend empfindet. Tatsächlich scheint dies vom Kommunikationsstil der Führungskraft abzuhängen (Deci et al., 1989). Dieses Forschungsergebnis steht im Einklang mit der Theorie der Managementkommunikation wie Drake und Moberg (1986, S. 570) hervorheben:

"Erfolgreiche oder erfolglose Beeinflussungsversuche sind eine Funktion der Anreize, die sowohl durch den Inhalt als auch durch die Form der verwendeten Sprache gegeben werden."

Selbstständig motivierte Menschen erbringen bessere Leistungen am Arbeitsplatz und darüber hinaus

Die Forschungsergebnisse zeigen, dass es sich positiv auf die Selbstbestimmung der Mitarbeiter auswirkt, wenn Führungskräfte Autonomie gewähren, positives Feedback geben, das nicht kontrollierend wirkt, und die Perspektive des anderen anerkennen (Deci et al., 1989). Es gibt auch Belege dafür, dass Menschen trainiert werden können, um die Selbstbestimmung ihrer Teams zu erhöhen (Deci et al., 1989).

Dreiundzwanzig Führungskräfte absolvierten ein Organisationsentwicklungsprogramm, das sich auf das Konzept der Unterstützung der Selbstbestimmung der Mitarbeiter konzentrierte. Die Auswertung des Programms zeigte eine deutlich positive Auswirkung auf die Orientierungen der Manager und sie waren eher bereit, Strategien anzuwenden, die die Selbstbestimmung ihrer Untergebenen zu fördern (Deci et al., 1989).

Die Literatur zur Selbstbestimmung zeigt, dass Arbeitnehmer, die autonom motiviert sind, am Arbeitsplatz bessere Leistungen erbringen (Deci). Diese Selbstbestimmung ist besonders ausgeprägt, wenn die Mitarbeiter mit Tätigkeiten beschäftigt sind, die tiefgreifendes Lernen, Kreativität oder flexibles Denken erfordern. Dies treibt die Mitarbeiter auch dazu an, auf einer eher konzeptionellen Ebene zu lernen, anstatt zu versuchen, auswendig zu lernen. Mitarbeiter mit hoher Selbstbestimmung weisen ein hohes Maß an psychischer Gesundheit und Wohlbefinden auf.

Kontrollierte Motivation wirkt sich negativ auf die Gesundheit aus

Im Gegensatz dazu erfüllen Menschen, die in ihrer Leistungsmotivation kontrolliert werden, herkömmliche Aufgaben recht gut, sind aber bei Aufgaben, die Kreativität erfordern, unterdurchschnittlich. Kontrollierte Motivation kann sich auch nachteilig auf die Gesundheit der Mitarbeiter auswirken. Die Wahrscheinlichkeit, dass sie gesundheitliche Probleme wie Angstzustände und Depressionen entwickeln, ist größer.

Wenn sie greifbare Belohnungen erhalten, um gute Leistungen zu erbringen, werden sie ihr Verhalten einstellen, sobald diese greifbaren Belohnungen wegfallen, weil der Anreiz fehlt. Die Motivationstheorie zeigt, dass Menschen sowohl physiologische als auch psychologische Grundbedürfnisse haben. Der Kern der Selbstbestimmungstheorie ist, dass Menschen sich autonom, kompetent und mit anderen verbunden fühlen müssen, um im Leben und am Arbeitsplatz voll zu funktionieren (Ryan & Deci, 2017).

Ziele haben das Potenzial, die Motivation zu steigern

Die Theorie der Zielsetzung beruht auf der Annahme, dass Menschen gute Leistungen erbringen, wenn sie sich schwierige Ziele setzen. In ihren Untersuchungen fanden Latham und Locke heraus, dass Menschen, die sich schwierigere, aber erreichbare Ziele setzen, bessere Leistungen erbringen als Menschen mit weniger schwierigen Zielen. Schwierige, aber erreichbare Ziele helfen den Menschen, ihre Leistung aufrechtzuerhalten und anzuspornen.

Jemandem zu sagen, er solle "sein Bestes geben", reicht nicht aus und wird die Menschen nicht zu guten Leistungen motivieren. Menschen arbeiten besser, wenn sie sich für die Erreichung bestimmter Ziele einsetzen und daran glauben, dass sie ihre Ziele erreichen können. Die Theorie der Zielsetzung von Locke und Latham ermöglicht es Einzelpersonen und Organisationen, effektiver und effizienter zu werden. Es gibt drei Faktoren, die auf den Erfolg der Zielsetzung hinweisen und wichtige Leitplanken darstellen, um mit Zielen zu führen:

Ziele müssen wichtig sein

Erstens muss das Ziel für die Person wichtig sein. Wenn die Person sich dem Ziel nicht verpflichtet fühlt, wird sie nicht motiviert sein, gute Leistungen zu erbringen. Wenn das Ziel für die Person wichtig ist, geht sie vorwärts und bleibt auf dem Weg zu ihrem Ziel. Untersuchungen legen nahe, dass die Beteiligung an der Festlegung der eigenen Ziele zu einer höheren Akzeptanz führt, weil der Einzelne ein Gefühl der Kontrolle hat (Erez, Earley & Hulin, 1985).

Ziele müssen realisierbar sein

Zweitens muss die Person glauben, dass sie das Ziel erreichen kann. Diese Selbstwirksamkeit ermöglicht es den Menschen, ihr Bestes zu geben. Zu leichte oder zu schwierige Ziele können die Motivation und die Leistung beeinträchtigen. Wenn die Ziele realistisch, erreichbar und herausfordernd sind, wird dies die Person zu neuen Höchstleistungen anspornen.

Regelmäßiges Feedback zur Unterstützung der Zielerreichung

Drittens müssen die Mitarbeiter nach dem Setzen von Zielen ein Feedback erhalten. Durch Feedback wird das individuelle Engagement für die Ziele aufrechterhalten. Wenn die Mitarbeiter ein Feedback erhalten, können sie die für die Verfolgung des Ziels erforderlichen Anstrengungen aufrechterhalten.

Darüber hinaus können Einzelpersonen und Teams durch Feedback Schwachstellen in ihren aktuellen Zielen erkennen. Auf diese Weise können Änderungen vorgenommen werden, und die Führungskräfte können bei der Festlegung von Zielen mit ihren Untergebenen flexibel sein. Tatsächlich ist Feedback am effektivsten, wenn es auf die Festlegung anspruchsvoller Ziele gerichtet ist (Locke & Latham, 1979). Die Mitarbeiter werden sich mehr anstrengen, wenn die Leistung hinter der Zielerreichung zurückbleibt, wenn ihnen anspruchsvolle Ziele gesetzt wurden und sie Feedback erhalten.

Die Rückmeldung kann entweder prozessorientiert oder ergebnisorientiert sein:

• Feedback zum Prozess enthält spezifische Aufgaben, die ausgeführt werden müssen, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen.
• Rückmeldung zum Ergebnis konzentriert sich auf das Ergebnis des Ziels.

Wenn die Mitarbeiter beide Arten von Feedback erhalten, bekommen sie ein klares Gefühl dafür, wie sie ihre Leistung erbringen. Dies kann auch die Motivation steigern, da die Mitarbeiter feststellen können, wie sie sich verbessern können und wie sie einen Beitrag zum Team und zur Organisation leisten.

Ziele können unter bestimmten Bedingungen negative Nebenwirkungen haben

Die Zielsetzungstheorie ist einer der Eckpfeiler von Leistungsmanagementsystemen in vielen Unternehmen. Infolgedessen haben Kritiker damit begonnen, extensive Zielsetzung mit den jüngsten Unternehmensskandalen und -krisen in Verbindung zu bringen. In ihrer kritischen Betrachtung von Nebenwirkungen von Zielen kommen ordonez et al. (2009) zu dem Schluss, dass Ziele das Potenzial haben, die Teamarbeit zu untergraben, zu unethischem Verhalten zu führen und unter bestimmten Bedingungen die Kreativität zu verringern. Angetrieben durch regulatorische Änderungen und um potenzielle Nebenwirkungen von Zielvorgaben anzugehen, haben einige Organisationen damit begonnen, ihre Leistungsmanagementsysteme neu auszurichten.

In diesem Dossier geben wir einen Überblick über die Selbstbestimmungs- und Zielsetzungstheorie. Beide Theorien zeigen, wie wichtig Autonomie, Verbundenheit und Selbstwirksamkeit sind, wenn es darum geht, Mitarbeiter zu hohen Leistungen zu ermutigen. Die Theorien verdeutlichen, dass ein Klima der Spitzenleistung entsteht, wenn Führungskräfte Informationen zur Verfügung stellen, die nicht kontrollierend wirken, die Mitarbeiter in den Beurteilungsprozess einbeziehen, um schwierige und erreichbare Ziele zu setzen, und ihnen aussagekräftiges Feedback geben. 

Die Kernaussagen im Überblick 

• Selbstbestimmung steigert die Leistung der Mitarbeiter.
• Wenn Führungskräfte Informationen liefern, erleben die Mitarbeiter Selbstbestimmung.
• Es ist wichtig, dass Manager ihren Untergebenen Autonomie zugestehen und ihre Kompetenz fördern.
• Es wirkt sich nachteilig auf die Leistung der Mitarbeiter aus, wenn Manager den Input kontrollieren, den sie geben.
• Die effektivsten Ziele sind schwierig, erreichbar und spezifisch.
• Die Führungskräfte müssen sicherstellen, dass die Mitarbeiter ihre Arbeitsziele akzeptieren und daran glauben, dass sie sie erreichen können.
• Manager müssen ihren Mitarbeitern Feedback geben, damit sie sich für ihre Ziele engagieren.
• Ziele und die Vereinbarung von Zielen können unter bestimmten Bedingungen negative Auswirkungen haben.

Referenzen und weiterführende Literatur 

Black, A. E., & Deci, E. L. (2000). The effects of instructors’ autonomy support and students’ autonomous motivation on learning organic chemistry: A self-determination theory perspective. Science Education, 84(6), 740-756.

Deci, E. L. (1972). The effects of contingent and noncontingent rewards and controls on intrinsic motivation. Organizational Behavior and Human Performance, 8, 217-229.

Deci, E. L., Connell, J. P., & Ryan, R. M. (1989). Self-determination in a work organization. Journal of Applied Psychology, 74, 4, 580-590.

Drake, B. H., & Moberg, D. J. (1996). Communicating influence attempts in dyads: Linguistic sedatives and palliatives. Academy of Management Review, 11, 3, 567-584.

Dweck, C. S., & Leggett, E. L. (1988). A social-cognitive approach to motivation and personality. Psychological Review, 95, 256-273.

Erez, M., Earley, P. C., & Hulin, C. L. (1985). The impact of participation on goal acceptance and performance: A two-step model. Academy of Management Journal, 28(1), 50-66.

Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting & task performance. Englewood Cliffs, N.J: Prentice Hall.#

Ordonez, L. D., Schweitzer, L. D., Galinsky A. D., Bazerman, M. H., 2009. Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6-16.

Rosenberg, M. (1965). Society and the adolescent self-image. Princeton, NJ: Princeton University Press.

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68-78.

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2017). Self Determination Theory. Guildford Press.

Stevens, C. K., & Gist, M. E. (1997). Effects of self-efficacy and goal orientation training on negotiation skills maintenance: What are the mechanisms? Personnel Psychology, 50, 955-978.