Was ist Unternehmenskultur und wie wirkt sie sich auf den Arbeitsplatz aus?

Auf der ganzen Welt gibt es Zehntausende von Organisationen, und jede von ihnen hat ihre eigene einzigartige Kultur. Für Kultur gibt es viele Definitionen, aber es ist einfach, sie als eine Reihe von Normen, Werten und Prinzipien zu betrachten, die von den Menschen in einer Organisation geteilt werden (Needle, 2004). Diese Werte und Grundsätze sagen uns alles, von der Kleidung bis hin zur Frage, ob wir am Schreibtisch essen sollen oder nicht.

Darüber hinaus sagt uns die Kultur einer Organisation auch viel darüber, wie wir mit unseren Mitarbeitern kommunizieren sollten. Sollten wir offen mit Menschen auf allen Ebenen sprechen? Sollten wir vorsichtig sein mit Vorgesetzten zu sprechen? Sollen bestimmte Informationen in E-Mails übermittelt oder in Besprechungen besprochen werden? Die Antworten auf diese Fragen können Teil der Unternehmenskultur sein, die die Normen für die Kommunikation vorgibt.

Sowohl die Unternehmenskultur als auch interne Überzeugungen beeinflussen die Kommunikation am Arbeitsplatz

In den letzten Jahren haben Forscher festgestellt, dass die Kultur nicht allein die Kommunikation am Arbeitsplatz beeinflusst. Neben der Kultur wirken sich auch interne Überzeugungen über Kommunikation darauf aus, was Menschen sagen und was sie zurückhalten. Diese internen Überzeugungen werden eigentlich außerhalb des Arbeitsplatzes gebildet, aber die Menschen bringen diese Überzeugungen mit zur Arbeit und sie bestimmen das Verhalten (Detert & Edmondson, 2011). Daher würde die Betrachtung der Kultur allein, ohne die Untersuchung interner Überzeugungen, eine unvollständige Erklärung dafür liefern, was der Entscheidung, am Arbeitsplatz zu kommunizieren oder etwas zurückzuhalten, zugrunde liegt.

Milliken, Morrison und Hewlin (2003) schlugen vor, dass ein Teil des Eingewöhnungsprozesses an einen Arbeitsplatz darin besteht, zu lernen, was man besprechen darf und was man lieber verschweigen sollte. Im Wesentlichen argumentierten sie, dass die Mitarbeiter die Kultur des Unternehmens kennen lernen und ihren Kommunikationsstil darauf abstimmen sollten. Es gibt zahlreiche kulturelle Variablen, die sich auf die Kommunikation auswirken, daher werden in diesem Dossier nur die wichtigsten diskutiert.

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Zahlreiche kulturelle Variablen wirken sich auf die Kommunikation aus

Eine Vielzahl von Einflussfaktoren wirken sich auf die Kommunikation am Arbeitsplatz aus. Beispielsweise haben Persönlichkeitsmerkmale und Emotionen einen messbaren Einfluss, ob Kommunikation stattfindet oder nicht. Nachfolgend werfen wir einen Blick auf konkrete kulturelle Faktoren und Umfeldfaktoren, die eine Auswirkungen auf Kommunikation am Arbeitpslatz haben.

Psychologische Sicherheit

Eine der wichtigsten Variablen, die die Kommunikation beeinflussen, ist psychologische Sicherheit. Psychologische Sicherheit ist die

"von den Mitgliedern eines Teams geteilte Überzeugung, dass das Team für die Übernahme zwischenmenschlicher Risiken sicher ist" (Edmondson, 1999, S. 5).

Ein psychologisch sicheres Umfeld ist ein Umfeld, in dem man erwartet, dass andere positiv reagieren, wenn man seine Gedanken offenlegt, z. B. indem man eine Frage stellt, Feedback einholt, einen Fehler meldet oder eine neue Idee vorschlägt.

Mitarbeiter, die das Gefühl haben, dass ihr Umfeld psychologisch sicher ist, werden daher weniger wahrscheinlich ihre Kommunikation zurückhalten, da das Team sie nicht als peinlich oder zurückweisend empfindet. Die psychologische Sicherheit im Team kann mit Hilfe der 7-Punkte-Skala von Edmondson (1999) gemessen werden, die Elemente wie "Die Mitglieder meiner Abteilung können Probleme und schwierige Themen ansprechen" und "In meiner Abteilung ist es sicher, ein Risiko einzugehen" enthält, wobei die Personen diese Elemente auf einer Skala von (1) sehr ungenau bis (7) sehr genau bewerten.

Organisatorische (De-)Zentralisierung

Milliken et al. (2003) sind der Meinung, dass die Wahrnehmung der Zentralisierung ihrer Organisation durch die Mitarbeiter die Mitsprache beeinflussen kann. Organisationen mit einem hohen Zentralisierungsgrad werden als bürokratisch und hierarchisch empfunden, und die Zurückhaltung der Mitarbeiter nimmt zu.

Das Ausmaß, in dem eine Organisation auf diese Weise zentralisiert ist, kann empirisch mit einer von Hage und Aiken (1969) entwickelten Skala gemessen werden. Ein repräsentatives Item dieser Skala lautet: "Selbst kleine Angelegenheiten müssen an eine höhere Stelle weitergeleitet werden, um eine Antwort zu erhalten", wobei die 4-Punkte-Skala von (1) definitiv falsch bis (4) definitiv wahr reicht.

Führungsverhalten

Das  Verhalten der Führungskräfte  in einer Organisation bestimmt die Kultur und beeinflusst die Kommunikation. Es wird oft gesagt, dass die Kultur von der Spitze ausgeht, und die Führungskräfte spielen sicherlich eine wichtige Rolle bei der Schaffung einer Kultur, die für die Kommunikation sicher ist. So steht beispielsweise die Offenheit der Führungskraft in einem positiven Zusammenhang mit einer Speak-up-Kultur (Detert & Burris, 2007; Dutton, Ashford, Lawrence, & Miner-Rubino, 2002).

Die Offenheit von Führungskräften kann auf einer Skala gemessen werden, die Items wie "Mein Chef ist an meinen Ideen interessiert" mit Bewertungsmöglichkeiten von (1) nie bis (7) immer enthält.

Missbräuchliche oder destruktive Führung

Darüber hinaus neigen Führungskräfte, mit denen die Zusammenarbeit schwierig ist, dazu, die Kommunikation zu unterdrücken. Die Variable "missbräuchliche Überwachung", definiert als "die Wahrnehmung des Ausmaßes, in dem Vorgesetzte anhaltend feindselige verbale und nonverbale Verhaltensweisen an den Tag legen, mit Ausnahme von körperlichem Kontakt" (Tepper, 2000, S. 178), hat eine signifikant negative Beziehung zur Kommunikation (Burris, Detert, & Chiaburu, 2008);

Missbräuchliche Aufsicht ist eng verbunden mit destruktiver Führung und kann anhand einer Skala von Burris et al. (2008) gemessen werden. Zu den Beispielen gehören "Mein Chef gibt mir die Schuld, um sich eine Blamage zu ersparen" und "Mein Chef macht mich vor anderen schlecht" mit einer Bewertungsskala von (1) nie bis (5) immer.

Arbeitsplatzkontrolle und Autonomie

Schließlich wirkt sich auch die Arbeitsplatzkontrolle auf die Kommunikation aus. Die Arbeitsplatzkontrolle variiert innerhalb und zwischen Organisationen und bezieht sich auf das Ausmaß, in dem der Einzelne ein Mitspracherecht hat, was er bei der Arbeit tut und wie seine Arbeit erledigt wird (Dwyer und Ganster, 1991). Wenn eine Person eine höhere Arbeitsplatzkontrolle hat, führt dies zu einer besseren Kommunikation, da das, was die Mitarbeiter zu sagen haben, tatsächlich einen deutlichen Einfluss auf ihren Arbeitsplatz hat, im Gegensatz zu Personen mit weniger Arbeitsplatzkontrolle.

Die Arbeitsplatzkontrolle kann mit einer Skala von Dwyer und Ganster (1991) gemessen werden, die Fragen wie "Inwieweit können Sie im Allgemeinen vorhersagen, wie viel Arbeit Sie an einem bestimmten Tag zu erledigen haben?" auf einer 5-Punkte-Skala von (1) sehr wenig bis (5) sehr viel umfasst. Die Arbeitsplatzkontrolle umfasst sogar Fragen wie "Inwieweit können Sie Ihren Arbeitsbereich dekorieren, umgestalten oder individuell gestalten?"

Der Einfluss der Organisationskultur auf die Kommunikation am Arbeitsplatz ist nicht ganz schlüssig

Kulturelle Variablen wirken sich zweifellos auf die Kommunikation aus, und sie werden seit Jahrzehnten untersucht. Obwohl frühe Forscher (z. B. Milliken, Morrison und Hewlin, 2003) argumentierten, dass die Unternehmenskultur die Kommunikation beeinflusst, ist die Rolle dieser nicht ganz schlüssig. Andere Forscher haben argumentiert, dass der Kontext eine geringere Rolle spielt, als ihm zugestanden wird, und dass sich die internen Überzeugungen über Kommunikation eine größere Rolle spielen. Daher kann die Überzeugung, sich zu äußern, in geringem Maße mit dem aktuellen Kontext zusammenhängen (Detert & Edmondson, 2011).

Innere Überzeugungen helfen uns, uns schnell eine Meinung zu bilden und nach ihr zu handeln

Frühe Sozialpsychologen erkannten, dass die inneren Überzeugungen der Menschen, auch wenn sie nicht bewusst sind, eine wichtige Rolle für das soziale Verständnis und Verhalten spielen können (Heider, 1958; Jones & Thibaut, 1958; Kelly, 1955). Interne Überzeugungen enthalten Annahmen über Ursache und Wirkung (Anderson & Lindsay, 1998), die es dem Einzelnen ermöglichen, Vorhersagen über das Ergebnis einer Situation oder das Verhalten einer Person zu treffen, wenn bestimmte Merkmale vorhanden sind (Levy, Chiu, & Hong, 2006).

Durch den Vergleich von neuen Merkmalen mit früheren Merkmalen, die schematisch im Gedächtnis gespeichert sind, können sich Menschen schnell eine Meinung bilden und Maßnahmen ergreifen (Chiu, Hong, & Dweck, 1997) - vor allem, weil der Entscheidungsprozess außerhalb des bewussten Bewusstseins abläuft. Ein ähnliches Konzept findet sich in der Stereotypenforschung, in der Wissenschaftler gezeigt haben, wie Menschen Stereotypen bilden, verwenden und aufrechterhalten, ohne sich dessen bewusst zu sein (z. B. Fiske, 1998; Levy et al., 1998).

Innere Überzeugungen sind stabil und tendenziell resistent gegen äußere Einflüsse

Wie bereits erwähnt, untersuchten Detert und Edmondson (2011) die Beziehung zwischen internen Überzeugungen (die als implizite Theorien bezeichnet werden) und der Kommunikation am Arbeitsplatz. Ähnlich wie bei Stereotypisierungsprozessen fanden sie heraus, dass das Schweigen in Organisationen von einer Reihe interner Überzeugungen bestimmt wird, die schnell aktiviert werden, wenn man auf eine vertraute Situation trifft.

Die inneren Überzeugungen der Menschen bleiben in der Regel stabil, trotz Veränderungen in ihrem Umfeld. Startet beispielsweise eine neue Führungskraft in einer Abteilung, führt dies zur Aktivierung der inneren Überzeug "neue Führungskraft". Nach der Logik unserer internen Glaubenssysteme ist ein Chef ein Chef. Es gibt kaum Unterschiede zwischen ihnen, so dass wir uns von einem Chef zum nächsten nicht so unterschiedlich verhalten, wie andere Untersuchungen vermuten lassen.

Es kann zu Problemen kommen, wenn Menschen Überzeugungen folgen, die für einen Chef oder eine Organisation angemessen sein mögen, für eine andere Organisation jedoch nicht. Wenn Ihr erster Chef Ihnen zum Beispiel gesagt hat, dass Sie niemals ein Problem ohne Lösungsvorschlag ansprechen sollen, könnten Sie diese Überzeugung auf Ihre nächste Stelle übertragen, wo Ihr Chef verärgert sein wird, dass Sie ein Problem nicht früher angesprochen haben.

In der Literatur hat eine schlechte Erfahrung mit einem Chef dazu geführt, dass eine Person 12 Jahre lang und über drei verschiedene Vorgesetzte hinweg an denselben inneren Überzeugungen über das Ansprechen von Problemen festhielt (Kish-Gephart et al., 2009). Wie bei Stereotypen, die von Überzeugungen gesteuert werden, die die Variabilität in der Wahrnehmung anderer hemmen, scheint es, dass interne Überzeugungen über mehrere Umgebungen und mehrere Vorgesetzte hinweg bestehen bleiben können. Die Möglichkeit, dass Individuen Überzeugungen bilden, die trotz der Hinweise aus dem aktuellen Kontext fortbestehen, ist ein Thema, das in den letzten 5-10 Jahren intensiv untersucht wurde, da es für Individuen und Organisationen zu Problemen führen kann, wenn eine Person alten internen Regeln folgt, die für die aktuelle Situation nicht von Vorteil sind;

Eine wirksame Kommunikation am Arbeitsplatz kann durch eine Organisationskultur gefördert werden, die die internen Überzeugungen der Mitarbeiter berücksichtigt

Um die Kommunikation am Arbeitsplatz zu verstehen, muss man die Kultur und die internen Glaubenssysteme kennen. Während Führungskräfte und Mitarbeiter die Kultur beeinflussen können, was sich letztlich auf die Kommunikation auswirkt, bringen die Mitarbeiter auch bestehende Überzeugungen darüber mit zur Arbeit, was sie ihren Kollegen sagen sollten. Diese Überzeugungen bleiben beim Wechsel des Arbeitsplatzes relativ stabil und stimmen möglicherweise nicht mit der Kultur oder den Bedürfnissen des Unternehmens überein. Um ein solides Verständnis der Triebkräfte der Kommunikation zu erhalten, ist es daher wichtig, sowohl die kulturellen Faktoren im Unternehmen als auch die internen Überzeugungen der Mitarbeiter zu verstehen.

Die Kernaussagen im Überblick

• Psychologisch sichere Arbeitsplatzkulturen fördern die Kommunikation.
• Organisationen, die eher bürokratisch und hierarchisch sind, reduzieren die Wahrscheinlichkeit von Kommunikation.
• Führungskräfte, die offen und an den Gedanken der Untergebenen interessiert sind, schaffen eine Kultur, die die Kommunikation fördert.
• Feindselige Vorgesetzte, die Untergebene für Probleme verantwortlich machen, reduzieren die Kommunikation
• Das Ausmaß, in dem Sie die Kontrolle über Ihren Arbeitsplatz haben, fördert die Kommunikation.
• Interne Überzeugungen, die außerhalb des Unternehmens erlernt werden, wirken sich auf das Kommunikationsverhalten innerhalb des Unternehmens aus, unabhängig von kulturellen Einflüssen.
• Interne Überzeugungen (auch als implizite Theorien bekannt) sind sehr widerstandsfähig gegen Veränderungen und bleiben von einer Stelle zur nächsten bestehen.

Referenzen und weiterführende Literatur

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Burris, E. R., Detert, J. R., & Chiaburu, D. S. (2008). Quitting before leaving: The mediating effects of psychological attachment and detachment on voice. Journal of Applied Psychology, 93, 912-922.

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