Warum scheitern Change Management-Initiativen?

Als Führungskraft haben Sie im Laufe Ihrer Karriere wahrscheinlich schon an einer Vielzahl von Veränderungsinitiativen mitgewirkt. Eine Veränderungsinitiative kann jeder Versuch sein, organisatorische Veränderungen anzustoßen. Dabei kann es sich um die die Einführung neuer Produkte auf dem Markt bis hin zu Änderungen in den Arbeitsabläufen handeln. Veränderungsinitiativen brauchen Führung. Das steht außer Frage. Leider gibt es immer noch eine Vielzahl an Veränderungsinitiativen, die aus unterschiedlichesten Gründen scheitern. Höchstwahrscheinlich hatten Sie bereits die Gelegenheit, aus erster Hand mitzuerleben, wie Veränderungen scheitern oder zumindest nicht zu den geplanten Ergebnisse führt. Haben Sie sich jemals gefragt, warum sie gescheitert sind und warum es nicht möglich war, die beabsichtigte Veränderung umzusetzen?

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Wenn Sie tief genug graben, werden Sie eine Vielzahl von Ursachen finden, die für die jeweilige gescheiterte Veränderungsinitiative spezifisch sind. Sobald Sie Informationen zu all diesen Ursachen gesammelt haben, sollten Sie diese in Kategorien mit ähnlichen Themen zusammenfassen. Damit erhalten Sie wertvolle Erkenntnisse darüber, warum Veränderungsinitiativen im Allgemeinen scheitern. Diese Zusammenstellung wird Ihnen zwar nicht im Detail verraten, wie Sie das Scheitern einer Veränderungsinitiative verhindern können, aber sie wird Ihnen zumindest eine Orientierungshilfe geben, was Sie beachten müssen, um das Projekt beim nächsten Mal auf Kurs zu halten.

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Wir haben die – aus unserer Sicht – zwölf wichtigsten Gründe zusammengestellt, warum Veränderungsinitiativen scheitern. Natürlich ist diese Liste nicht vollständig. Sie spiegelt jedoch unsere umfangreichen praktischen Erfahrungen im Bereich des Veränderungsmanagements wider und verbindet diese mit Erkenntnissen aus den Sozialwissenschaften darüber, wie sich solche Misserfolge von vornherein vermeiden lassen.

Sie sagen Ihrem Team, was zu tun ist, anstatt zu erklären, warum es Sinn macht es zu tun

Möchten Sie, dass Ihnen jemand anderes vorschreibt, was du zu tun hast? Höchstwahrscheinlich nicht. Dafür gibt es einen guten Grund: Die meisten Menschen haben Freude daran, Dinge zu tun, wenn sie aus sich heraus dazu motiviert sind. Intrinsische Motivation bezeichnet eine entspannte Bereitschaft zum Handeln, die von uneingeschränkter und konfliktfreier Zustimmung geprägt ist (Ryan und Deci, 2000). Dies spiegelt sich auch in den vier psychologischen Grundbedürfnissen Autonomie und Kompetenz wider, die zu den Grundpfeilern der Selbstbestimmungstheorie gehören (Deci et al., 1989). Anstatt den Menschen vorzuschreiben, was sie tun sollen, müssen Sie sie für Ihre Veränderungsinitiative gewinnen.

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So beheben Sie das Problem:

Sagen Sie den Mitarbeitern nicht, was sie tun müssen, sondern erklären Sie ihnen, warum die von Ihnen umgesetzte Veränderungsinitiative für das Unternehmen wichtig ist. Fragen Sie sie, welcher Ansatz aus ihrer Sicht am besten geeignet ist, um das angestrebte Veränderungsziel zu erreichen. In manchen Fällen ist es sinnvoll, verschiedene Handlungsfelder zu definieren, die einen gewissen Fokus auf die Umsetzung der Veränderungsinitiative legen. Versteifen Sie sich jedoch nicht darauf, andere bis ins Detail zu kontrollieren.

Sie haben Ihr Team nicht davon überzeugt, warum die Veränderungsinitiative sinnvoll ist

Wie viele der Veränderungsinitiativen, an denen Sie im Laufe Ihrer beruflichen Laufbahn beteiligt waren, waren aus Ihrer Sicht sinnvoll? Wie viele davon wurden eher von individuellen Interessen (z. B. seitens der Unternehmensleitung oder einzelner Abteilungen) als vom Wunsch getrieben, einen Mehrwert für das gesamte Unternehmen zu schaffen? Unternehmen sind geschäftige Orte, an denen viele Aktivitäten gleichzeitig ablaufen. Die Ressourcen sind knapp, und es herrscht ein harter Wettbewerb darum, wer sie nutzen kann, um Dinge zu erledigen. Das gilt auch für Ihre Veränderungsinitiative. Wenn die Mitarbeiter keine klare Antwort darauf erhalten, warum Ihre Veränderungsinitiative sinnvoll ist, wird sie für sie keine hohe Priorität haben.

So beheben Sie das Problem:
Heben Sie die Vorteile hervor, die Ihre Veränderungsinitiative für die gesamte Organisation und für jeden Einzelnen mit sich bringt. Zeichnen Sie ein inspirierendes Bild von der Zukunft Ihrer Organisation, das auf der Umsetzung der Veränderungsinitiative basiert. Besprechen Sie das „Warum“ mit wichtigen Fachkräften, Führungskräften und Change Agents in Ihrer Organisation. Erstellen Sie aus diesen Gesprächen ansprechende Geschichten und teilen Sie diese mit anderen.

Sie wollen in zu kurzer Zeit zu viel erreichen

Organisatorische Veränderungen geschehen nicht von heute auf morgen. Natürlich können Sie schnelle Erfolge erzielen, indem Sie eine Veränderungsinitiative durchsetzen, aber ich kann Ihnen versichern, dass diese nicht von Dauer sein werden. Sobald der Druck nachlässt, sich an die neuen Prozesse, Systeme, Richtlinien usw. zu halten, werden die Menschen wieder in alte Muster zurückfallen. Noch schlimmer wird es, wenn Ihre Veränderungsinitiative keinen klar definierten Umfang hat, sondern gleichzeitig alles und nichts abdeckt. Dies gilt insbesondere dann, wenn ungeduldige Stakeholder Sie dazu drängen, in kürzerer Zeit mehr zu leisten. Auch von externen Unternehmensberatern geleitete Veränderungsinitiativen scheitern häufig aufgrund mangelnder Nachhaltigkeit.

So beheben Sie das Problem:
Beginnen Sie frühzeitig mit Ihrer Veränderungsinitiative. Stellen Sie sicher, dass Ihre Veränderungsinitiative einen klar definierten Umfang und einen realistischen Zeitplan hat. Formulieren Sie den angestrebten Zukunftszustand und stimmen Sie ihn mit allen relevanten Stakeholdern ab. Gehen Sie aktiv darauf ein, was Ihre Veränderungsinitiative nicht abdeckt und nicht erreichen kann. Stimmen Sie sich regelmäßig mit Ihren Stakeholdern über den Fortschritt und die Ergebnisse Ihrer Veränderungsinitiative ab.

Sie wenden nicht konsequent eine leicht verständliche Begründung für Veränderungen und ein messbares Ziel an

An wie viele der von Ihrem Unternehmen durchgeführten Veränderungsinitiativen können Sie sich erinnern? Erinnern Sie sich an deren Namen und daran, warum sie umgesetzt wurden? Hat die Veränderungsinitiative das erreicht, was damit beabsichtigt war? Vielen Veränderungsinitiativen fehlt eine leicht verständliche Begründung für die Veränderung sowie ein messbares Ziel. Selbst wenn eine Begründung und ein Ziel vorliegen, werden diese in der Kommunikation oft nicht konsequent verwendet oder herangezogen. Projektnamen werden regelmäßig geändert, wichtige Stakeholder halten sich nicht an die vereinbarten Kommunikationsrichtlinien, und es fehlt an unterstützender Veränderungskommunikation, die die Gründe für die Veränderung auf einfache und ansprechende Weise vermittelt. Den Veränderungszielen fehlt eine klare Definition, und sie lassen sich kaum messen.

So beheben Sie das Problem:
Dokumentieren Sie das Ziel der Veränderungsinitiative und erstellen Sie entsprechende Kommunikationsrichtlinien. Stellen Sie sicher, dass diese allen relevanten Stakeholdern bekannt sind und von ihnen mitgetragen werden. Definieren Sie leicht verständliche und leicht messbare Kennzahlen, anhand derer Sie beurteilen können, ob Sie mit Ihren Umsetzungsbemühungen auf dem richtigen Weg sind. Nutzen Sie Erkenntnisse aus der Zielsetzungstheorie (Locke und Latham, 2002), um sich durch diesen Prozess zu leiten.

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Ihnen fehlt die Unterstützung durch die oberste Führungsebene für Ihre Veränderungsinitiative

Haben Sie die Unterstützung der Unternehmensleitung für Ihre Veränderungsinitiative? Wie sieht diese Unterstützung aus? Stehen dahinter konkrete Maßnahmen oder handelt es sich lediglich um leere Worte? Die Unternehmensleitung besteht in der Regel aus sehr vielbeschäftigten Personen, die den Betrieb des Unternehmens aufrechterhalten und es auf die nächste Stufe bringen müssen. Sie müssen sich fragen, ob Ihre Veränderungsinitiative als Teil dieser hochkarätigen Bemühungen angesehen wird oder ob sie lediglich als eine der unzähligen organisatorischen Aktivitäten betrachtet wird, die erledigt werden müssen. Noch heikler wird es, wenn die Erwartungen an Ihre Veränderungsinitiative hoch sind, Ihnen aber die Unterstützung der Führungsspitze fehlt.

So beheben Sie das Problem:
Weisen Sie aktiv darauf hin, dass der Erfolg Ihrer Veränderungsinitiative davon abhängt, ob Sie ausreichend Unterstützung durch die Unternehmensleitung erhalten oder nicht. Machen Sie konkrete Vorschläge, wie diese Unterstützung aussehen könnte: Sie könnten um einen Projektsponsor bitten, um einen regelmäßigen Projektlenkungsausschuss, der Ihnen Zugang zu den obersten Entscheidungsträgern verschafft, oder um Town-Hall-Meetings mit einer Frage-und-Antwort-Runde mit der Unternehmensleitung.

Ihrer Initiative zum Veränderungsmanagement fehlt es an inspirierender Führung

Es gibt zahlreiche Belege dafür, dass eine solide Führung eine wichtige Rolle beim Veränderungsmanagement spielt. Dies gilt insbesondere für transformationalen und charismatischen Führungsstil. Beide Führungsansätze basieren auf der Führung durch Inspiration und einer starken Ausrichtung auf den Einzelnen. Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor für Führung ist die Zukunftsorientierung (Seijts, 1998). Bei Ihrer Veränderungsinitiative geht es nicht darum, den Status quo zu bewahren. Es geht darum, durch gemeinsame Teamarbeit ein vages, gemeinsames Ziel zu erreichen und dafür zu begeistern.

So beheben Sie das Problem:
Eignen Sie sich die Grundlagen der transformativen Führung (Bass, 1999) an, wobei der Schwerpunkt auf den vier „I“s liegt: individualisierte Berücksichtigung, inspirierende Motivation, idealisierter Einfluss und intellektuelle Anregung. Besetzen Sie Ihr Team mit Mitarbeitern, die über ausgeprägte Führungsqualitäten verfügen. Begeistern Sie die Menschen, indem Sie ein attraktives Zukunftsbild zeichnen, das sich aus der erfolgreichen Umsetzung Ihrer Veränderungsinitiative ergibt.

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Es fehlt Ihnen an Unterstützung von unten für Ihre Veränderungsinitiative

Haben Sie das Gefühl, dass genügend Menschen, die direkt von Ihrer Veränderungsinitiative betroffen sind, diese auch unterstützen? Falls nicht, warum unterstützen sie sie Ihrer Meinung nach nicht? Viele Veränderungsinitiativen scheitern, weil ihnen die Unterstützung von unten fehlt. Ein Scheitern bedeutet auch, dass Ihre Veränderungsbemühungen nicht nachhaltig sind. Bitte bedenken Sie, dass es keine Möglichkeit gibt, einen Mangel an Unterstützung von unten durch die Macht der Unternehmensleitung auszugleichen. In den meisten Fällen verschlimmert es die Situation sogar noch, wenn Sie gegen den Widerstand vorgehen, obwohl sich die Menschen mehr oder weniger offen gegen Ihre Veränderungsinitiative stellen.

So beheben Sie das Problem:
Beziehen Sie die von Ihrer Veränderungsinitiative betroffenen Personen von Anfang an mit ein. Stellen Sie sicher, dass ihre Meinungen Gehör finden und Ihr Entscheidungsprozess transparent und fair ist. Identifizieren Sie Schlüsselpersonen, die Ihre Veränderungsbemühungen unterstützen, und fragen Sie sie, ob sie Ihre Initiative als Change Agents aktiv unterstützen möchten. Dazu gehört auch ein Ansatz der geteilten Führung.

Sie ignorieren den Widerstand gegen Veränderungen als wichtige Quelle des Lernens

Wie gehen Sie mit Widerstand gegen Veränderungen um? Sagen Sie den Leuten einfach, dass sie sich an Ihre Anweisungen halten und ihren Widerstand aufgeben sollen? Das ist natürlich ein Ansatz, um mit Widerstand gegen Veränderungen umzugehen. In Einzelfällen mag das auch funktionieren. Wenn Sie jedoch mit Widerstand gegen Veränderungen in beträchtlichem Ausmaß konfrontiert sind (z. B. wenn einige wichtige Schlüsselpersonen Ihre Veränderungsinitiative nicht mittragen oder ein beträchtlicher Teil der Organisation sie nicht unterstützt), kann es ernsthaft nach hinten losgehen, wenn Sie Anzeichen von Widerstand ignorieren oder sogar versuchen, ihn zu brechen.

So beheben Sie das Problem:
Konzentrieren Sie sich zunächst darauf, nicht die Menschen, sondern die Rahmenbedingungen zu verändern. Sobald Prozesse, Abläufe, Rollen und Verantwortlichkeiten definiert sind, ist es viel einfacher, die Menschen dazu zu bringen, sich daran zu halten. Versuchen Sie zweitens zu verstehen, warum Menschen sich Ihren Veränderungsbemühungen widersetzen. Menschen tun Dinge nicht einfach nur so. Es gibt in der Regel einen Grund für ihr Handeln. Ihre Aufgabe ist es, diesen Grund zu verstehen und daraus zu lernen.

Sie verlangen zu viel und erkennen die Anzeichen einer organisatorischen Erschöpfung nicht

Veränderungsinitiativen können viel Zeit und Energie in Anspruch nehmen. Je nach Ihren Persönlichkeitsmerkmalen könnten Sie versuchen, das Unternehmen bis an seine Grenzen zu treiben, während Sie einen Meilenstein nach dem anderen erreichen. Das ist zwar ein deutliches Zeichen für Fortschritt und vermittelt Ihnen vielleicht ein Erfolgserlebnis, kann aber eine erhebliche Belastung für andere Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen darstellen. Höchstwahrscheinlich werden Sie beobachten, wie Ihre Fehlzeitenquote in die Höhe schießt und die Arbeitszufriedenheit stark sinkt. Sobald Ihre Leistungskennzahlen (KPIs) ein Bild der organisatorischen Erschöpfung zeichnen, ist es nur eine Frage der Zeit, bis die ersten Fälle von Burnout auftreten (Maslach und Leiter, 2008).

So beheben Sie das Problem:
Achten Sie auf Anzeichen von Stress und einer über einen langen Zeitraum hinweg hohen Arbeitsbelastung in Ihrem Unternehmen. Nutzen Sie dafür Tools wie ein Business Performance Management-System, das Ihnen hilft den Überblick über Ihre Unternehmen zu behalten. Feiern Sie Erfolge und bieten Sie Ihrem Team soziale Unterstützung. Legen Sie realistische Meilensteine fest und halten Sie das Unternehmen über den Fortschritt auf dem Laufenden. Geben Sie den Mitarbeitern keine Schuld, wenn die Dinge nicht wie erwartet laufen. Dies belastet Ihr Unternehmen zusätzlich und unnötig.

Sie passen Ihren Plan nicht an die bevorstehenden Entwicklungen an

Viele Veränderungsinitiativen verlaufen nicht wie geplant, sondern nehmen unerwartete Wendungen. Dies gilt insbesondere für komplexe Veränderungsprozesse, bei denen viele verschiedene Variablen eine Rolle spielen. Es lohnt sich zwar nach wie vor, einen Umsetzungsplan und einen Zeitplan parat zu haben, doch ist es ebenso wichtig, diese entsprechend der Entwicklung der Lage im Laufe der Zeit anzupassen. In einer VUCA-Welt braucht man eine agile Denkweise, um erfolgreich zu sein. Andernfalls wird die Realität Ihren Plan überholen und Ihre Veränderungsinitiative wird letztendlich scheitern.

So beheben Sie das Problem:
Erstellen Sie nicht nur einen Plan, sondern eine Reihe von Szenarien, die berücksichtigen, dass die Dinge anders laufen könnten. Bleiben Sie im engen Kontakt mit Ihrem Team an der Basis und achten Sie auf Signale, die eine Überarbeitung Ihrer Planung erforderlich machen. Wenden Sie einen agilen Ansatz an, der es Ihnen ermöglicht, Dinge im Laufe des Prozesses anzupassen.

Sie interessieren sich nicht (genug) für interne Machtkämpfe

Je nachdem, wie gut Sie damit umgehen, kann die Politik innerhalb einer Organisation ein Heilmittel oder ein Segen sein. Eines ist jedoch sicher: Ihre Veränderungsinitiative wird Teil dieses Spiels sein, und daher müssen Sie Politik und Macht im Blick behalten. Wie bereits erwähnt, dreht sich in Organisationen alles um Ressourcen, Prioritäten und Macht. Ihre Veränderungsinitiative kann nur dann erfolgreich sein, wenn Sie Ihre politischen Fähigkeiten (Munyon et al., 2015) einsetzen, um aktiv an diesem Wettstreit teilzunehmen.

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So beheben Sie das Problem:
Bilden Sie Bündnisse für Ihre Veränderungsinitiative. Versuchen Sie zu verstehen, wer die wichtigsten von Ihrer Veränderungsinitiative betroffenen Akteure sind, und halten Sie diese einbezogen und auf dem Laufenden. Lassen Sie sich nicht in politische Machtkämpfe verwickeln, sondern bleiben Sie neutral, indem Sie den Fokus auf die Vorteile legen, die Ihre Veränderungsinitiative für die gesamte Organisation mit sich bringt.

Sie berücksichtigen die Unternehmenskultur nicht

Jede Organisation ist einzigartig. Dies spiegelt sich in den Geschichten der Mitarbeiter wider, in der Sprache, die sie untereinander verwenden, in den Ritualen, mit denen Erfolge gefeiert und Rückschläge bewältigt werden, sowie in vielen weiteren kulturellen Variablen. Sie werden mit Ihren Veränderungsinitiativen keinen Erfolg haben, wenn Sie diese kulturellen Variablen bei Ihrem Umsetzungsansatz nicht berücksichtigen. Kurzfristig mag es Ihnen mit ausreichender Unterstützung durch die Unternehmensleitung vielleicht sogar gelingen, den einen oder anderen Meilenstein zu erreichen. Sie werden jedoch nicht in der Lage sein, tief in die DNA der Organisation einzudringen – und genau das ist der Schlüssel, damit Ihre Veränderungen wirklich Bestand haben.

So beheben Sie das Problem:
Bevor Sie mit Ihrer Veränderungsinitiative beginnen, versuchen Sie zu verstehen, wie die Organisation funktioniert, indem Sie sich folgende Fragen stellen:

• Wie sprechen die Menschen miteinander?
• Welche Geschichten erzählen sie Ihnen?
• Worauf sind die Menschen stolz?
• Welche Rituale sind in der Organisation üblich?
• Was ist der Herzschlag der Organisation (z. B. Projekte, Produkte, Dienstleistungen, Systeme)?

Strukturieren Sie Ihre Veränderungsinitiative so, dass sie mit der Unternehmenskultur vereinbar ist. Verknüpfen Sie sie mit den Geschichten, die in der Organisation erzählt werden, machen Sie sie zu einem Teil der Rituale, die den Menschen wichtig sind, und nutzen Sie einen Umsetzungsansatz, der den Herzschlag der Organisation einbezieht.

Veränderung ist nicht nur Ihr ständiger Begleiter, sie ist Teil des täglichen Geschäfts. Entgegen der landläufigen Meinung verläuft Veränderung nur selten linear und vorhersehbar. Um mit Veränderungen umzugehen und sie zu fördern, müssen Sie sich daher mit einer beträchtlichen Menge an Ungewissheit auseinandersetzen.